富途CEO李华：从员工、创始人到服务商我与股权激励的故事

原标题：富途CEO李华：从员工、创始人到服务商 我与股权激励的故事

雷帝网 乐天 4月14日报道

前言：

对许多创业者而言，2020年无疑经历了艰难的开局。在创业过程中，“人”始终是最重要的资产，当“黑天鹅”事件突发时，如何通过股权激励（ESOP）激发人的战斗力，成为不少创始人正在思考的问题。

近日，腾讯投资联合腾讯咨询举办了闭门交流活动Echo Day，活动主题为“艰难时刻如何激发员工自驱力”。

富途控股是腾讯投资生态圈成员，曾三次获得腾讯的投资，同时，富途控股创始人兼CEO李华为腾讯第18号员工，与腾讯渊源颇深。

这也正好是富途控股上市一周年之后不久，李华受邀在本次Echo Day上做了演讲，分享了他与股权激励的3个故事。

以下是富途控股CEO李华自述（经整理编辑）：

大家好，我是富途控股的李华Leaf！很高兴来到Echo day的活动做分享，我觉得这次的主题很好很及时——“艰难时刻如何激发员工自驱力”，怎么吸引人才、激励人才、留住人才，是每一个CEO都要思考的问题，而我认为，有效的股权激励（ESOP）确实是可以激发员工的自驱力的。

从我2000年参加工作到现在，我非常凑巧地经历和股权激励相关的三个角色，作为腾讯员工，我是股权激励的被授予方；作为富途的创始人，我是股权激励的授予方；后来富途又新增了企业服务业务“富途安逸”，为企业提供IPO分销和ESOP解决方案，我又成了股权激励设计及方案实施的服务商，所以在今天的分享中，我想和大家分享在不同角色阶段，我与股权激励的三个故事。

故事一：让我实现财富自由的腾讯期权

2000年我加入腾讯，这是我的第一份工作。

我在腾讯的工号是第18号。不知道现在腾讯内部还会不会有人说起“工号前65号”这个事情，我还在腾讯的时候会时不时听同事讲起，前65号这是一个非常有意义的号码，因为它在一定程度上代表了“有钱”。

2001年，腾讯对前65号员工进行第一次期权激励，也就是那时，我拿到了人生中第一份跟股权相关的东西。拿到期权的时候，我看了看面额，并没有受到特别大的刺激，因为那份期权的面额在当时相当于我大几个月的薪水。期权授予的过程大家也谈得很羞涩，老板就是把文件给到同事，然后嘱咐道，“你赶紧签个字，不会害你，只有好处没什么坏处。”

当时我大学毕业没多久，还住在我表哥家里，那封期权信就连同我大学毕业带过来的书等杂物一同放在阳台上。当年中国还没有出现特别成功的互联网公司，那会儿又正好经历了纳斯达克的互联网泡沫破灭，老板在授予期权的时候也没给我们画饼，只是解释了期权与公司发展之间的关系。

在被授予期权的那一刻，我的潜意识里其实是有一种感觉，那就是我与公司的命运直接关联了起来，回想起来，也正是这种连接成为了我工作非常投入的一个潜在动力。

2004年6月，腾讯在香港联交所主板挂牌上市，我才突然意识到事情发生了变化。上市前腾讯做了一次拆股，1拆70，原来的股数乘以70再乘以上市时的股价，期权的价值就变得很不一样了。我赶紧把期权信拿出来，突然觉得，“哇，人生好像发生了一个重大的变化。”原来的状态是需要计算工资怎么用，但从那一天开始，工资就有点像是零花钱的感觉了。

腾讯刚上市的时候股价大概是4港币，当时有同事卖掉了一部分股票，买了辆奔驰，这在当时至少得消耗十几万股的腾讯股票，如果当时没有卖，现在腾讯一股已经是350多港币，在2014年腾讯股票做过1拆5，当时一股到现在相当于涨了400多倍，这可能是史上最贵的一辆奔驰。

腾讯上市那会儿，内部应该是有一套期权管理的系统，手工的成分非常大，而且传统的期权管理服务商没有面向C端的产品，导致员工在处理自己的期权时还得手动计算，行权时还会涉及到税务问题，很容易出错，另外被授予期权的状态也是不透明的，什么时候可行使，剩余数量多少，全靠自己维护。腾讯的员工都是习惯了互联网产品的用户，这种原始的处理方式对员工来说体验很不友好。

故事二：创办富途，我变成了股权激励授予人

从腾讯离开后，我创办了富途，从原来被动的期权被授予方，变成了一个主动的授予方。

正因为我有腾讯的这段经历，所以从创立富途的第一天开始，我就引入了股权激励计划。当然，一开始我做得非常“山寨”，甚至连期权授予的协议等都是从网上去找的一个版本，然后结合当时腾讯给我的文件，自己做了一些修改就用上了。当时我跟富途的同事谈的时候也是用很原始的方式去记录。

我记得当时应该是用了五个本子+两个Excel表格，本子里夹杂着一些面试记录和授予的备忘录。有时候面对希望招募的人才，因为我没办法准确地掌握公司还有多少可授予期权，也没办法跟对方仔细谈。

期权也可以讲是股权是一种非常有限、不易再生的稀缺资源。CEO在做期权安排时很容易犯的一个错误，就是过早消耗有长期价值的资源，等到企业成长起来了，想再和投资人商量划出一个新的期权池做人才激励就非常困难了。现在有富途安逸ESOP这样的管理系统，CEO就可以实时掌握自己公司还剩多少可授予的期权，需要用期权吸引人才的时候也可以更有的放矢。

在期权授予方面，我花了很多时间和同事沟通，中间有的同事签了“山寨版”协议，有的同事没有签。后来也有同事会犯嘀咕，问这个期权授予到底有没有效。在富途发展的早期，我们没有搭VIE架构的，所以很长一段时间里都是两个公司主体并行。

我们的研发总部在深圳，跟同事签的期权授予协议主体都是深圳富途，但实际上我们的业务总部是在香港，就是富途证券。所以有员工会产生疑问，两个公司主体并存，有收益的业务主体都在香港，那授予期权的公司是不是其实是个空壳？

有的员工对期权内在价值的理解可能也会有偏差，把期权理解为一个奖金而已。期权其实不是奖金，而是公司给到员工的一个可能性，就好比我把一颗种子给你，这颗种子有可能长成一棵树，甚至变成一片森林，也有可能死掉。但是如果说我们一起努力，它就有可能去成长为一棵树或者一片森林，如果不一起努力的话，那可能就会夭折掉了。

如果在一开始，我们就有更深刻的认知，或者有更有效的工具来管理，或许我其实能够把这个事情做得更好一些。一直到2015年，腾讯在富途B轮融资的时候再次投资了我们，我们的股权激励才从“山寨”走向了专业，这一轮融资后，腾讯对我们做了手把手的辅导。这里要特别感谢腾讯咨询，他们的专业团队花了很多时间来帮助富途做了一个非常完整和系统的梳理，不仅授之以鱼，还授之以了渔。

故事三：从腾讯服务商，到服务100+企业的富途安逸（FUTU I&E）

在前两个阶段，其实我一直可以感觉得到企业与员工都存在没有被满足的需求。富途本身在管理自己的ESOP时也深有体会。这不仅仅是腾讯和富途面临的问题，还是很多新经济企业都会遇到的情况。

富途成立后，有不少腾讯的员工成为富途的用户，就希望能把被授予的期权转移到富途的系统中，这种需求的持续存在让我思考着股权激励管理和富途业务之间的关系，也让我意识到切入到股权激励管理市场也许会是富途一个非常好的获客模式。

2015年我在参加腾讯投资和腾讯咨询举办的CEO分享会上跟Pony聊到了我这一块的想法，他帮助介绍了腾讯薪酬福利部的负责同事。虽然有Pony介绍，但实际上还是开展得很艰难，一方面我们那时还没有经验，另一方面期权管理系统对安全性、保密性有着极高的要求。

因此很难把一个有着这样高要求系统拿给富途来练手，虽然如此，腾讯薪酬福利部还是给了我们非常多的耐心和指导，双方也持续保持着比较频密的沟通。

真正让我们把这个业务打开局面、让腾讯成为我们的第一个客户的契机，是腾讯给员工发了一个叫“纪念股”的东西。2016年腾讯成立18周年，公司为员工准备了一份特殊的礼物，就是每人300股的腾讯纪念股。当时腾讯的员工已经达到2万多人，授予的股票总价值也非常高，原来偏比较多手工的方式已经很难应对，所以薪酬福利部也希望有一个更高效的工具来进行管理。从协助纪念股的接收和管理开始，富途总算切入了一点点。

在员工股权激励方面，腾讯可以说是开了中国互联网行业的很多先河，激励人数之多、激励金额之高、激励工具之多元，都是很少见的。如果富途仅仅是作为腾讯员工完税后股票的接收券商，对接的系统不是很复杂，但是腾讯在激励员工时采用了期权、限制性股票等多种激励工具，为了满足腾讯和腾讯员工完整的需求，成为腾讯股权激励计划的托管券商，富途势必要啃下期权数据管理部分的硬骨头。

期权如何被授予、行权时如何交易、行权时如何处理税等等Know-How，都是非常稀缺的认知，我们的产品团队当时到处找相关资料，请教具体的业务专家，都只能得到理论上的流程指导，到底如何落地到产品上，是没有现成答案的。这里要特别感谢腾讯薪酬福利部的伙伴，给了富途产品与研发团队非常多的支持和不厌其烦的指导，我们才有机会把这么大规模、高度复杂的期权激励计划产品需求梳理出来。

富途安逸第一版ESOP数据管理产品经历了近半年的打磨后上线了。腾讯一直强调“一切以用户价值为依归”，腾讯薪酬福利部也将员工体验当作用户体验来提升和打磨，对富途ESOP管理系统的产品体验提出了高要求，这也是富途ESOP业务起步的高起点。

股权信息是一个企业的核心敏感数据，因此对管理系统的安全性要求也非常高。富途安逸ESOP系统正式投入使用前，我们模拟用了数万条数据，设计了几十种使用场景，用了两个月的时间进行测试，腾讯的安全技术人员还专门到富途进行了一周的安全性考察，经过层层考验，富途安逸的ESOP管理系统最终完成了腾讯的多部门联合验收，而这个项目也在当年获得了腾讯内部颁发的“犀牛鸟奖”。

小结：CEO如何打好ESOP这张牌

今天分享的话题是CEO如何打好ESOP这张牌，我觉得正好可以结合富途本身的经历以及富途安逸服务了那么多企业之后总结的经验与大家分享。

从前面三个故事里大家也可以看到，其实我们经历了从被授予方、授予方再到ESOP服务商三个角色的转变，对于激励计划中多方角色的需求和痛点都有切身体会。2019年5月我们正式发布了企业服务品牌“富途安逸（FUTU I&E）”，到目前为止富途安逸（FUTU I&E）也已经服务了超过100家新经济企业，我们对于股权激励计划（ESOP）的理解是非常深刻和全面的。

在富途安逸与各位CEO、CFO或者HRD交流的过程中，我们发现大家对整个ESOP的流程认知比较模糊。整个ESOP流程包含四个方面：第一是方案设计；第二是信托设立和税务筹划；第三是数据管理；第四是行权执行。每位CEO或者CFO在评估自己公司的股权激励方案时，都需要思考下，这四个方面是不是都已经考虑到了。

在ESOP执行的过程中，我们也发现了一个非常明显的问题，那就是决策错位。决策错位是指能够下决定拍板的人，和实际上操作这个业务的人是不同的。老板们关心的是方案设计、信托设立和税务筹划。他们会考虑，是预留10%还是20%的期权池能够更有效地去激励员工？设立信托应该怎么操作？而数据管理和行权执行等操作层面内容，这实际上是HR应该考虑的问题，在ESOP落地过程中，有很多不同的场景，其中数据管理的任务是非常繁重的，因为整个计划的时间跨度长，人员有流动，上市后又有大量的行权执行咨询。

富途安逸通过与方案设计、税筹、信托团队的配合，可以为企业提供一站式的全流程服务，正好可以解决这个决策错位的问题。

因为富途本身具有做C端产品的基因，我们的ESOP管理系统是自主研发且打通B端+C端的服务，和传统ESOP服务商只关注企业痛点而忽略员工侧需求有显著的区别。目前，包括腾讯、同程艺龙等知名企业，都选择了富途安逸的服务，可以说是受到新经济企业的广泛认可。

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