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　　组织结构是组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。

　　一、什么是组织结构?

　　对企业内部而言，组织结构是为了实现组织的目标，经过组织设计和业务发展逐步形成的各部门、各层次之间相对固定的排列方式。

　　1、组织架构的构成

　　组织架构主要由三个部分内容构成：公司、部门、岗位。

　　公司下面设置多个部门，每个部门可以根据人员数量决定设置下一级部门，每个部门各层级均可设置多个员工岗位。每个岗位都拥有自己的职权、职责、工作内容、工作目标、汇报合作关系等要素。

　　2、组织结构优化的目的

　　组织结构优化长期看是为了实现组织战略目标，短期看是为了奠定打造业务流程和执行效率的基础。

　　组织结构是组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。

　　二、组织结构优化设计原则

　　为什么需要组织结构优化设计，而不是随着业务自发演变?

　　这是因为自发演变往往需要经过无数组织摩擦碰撞才会驱动组织变革，而组织结构往往伴随员工权责利变化，因此人员消耗和团队士气会非常大，更无法保证优异绩效。在快鱼吃慢鱼的时代，残酷的市场竞争也根本不给我们这样的喘息机会。

　　为了保证组织结构朝着有利于实现战略目标的方向发展，同时也为了便于统一共识、给予团队人员安全感，需要事先明确组织结构优化的原则。一般而言，组织结构都会遵守以下原则：

　　1、战略目标导向原则

　　企业组织本身是为实现战略目标而创造的工具。战略决定哪些是最关键的活动，有效的组织结构就是为了使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效。因此，组织结构优化必须从目标和战略出发。

　　2、功能完备原则

　　为了保障业务正常开展，需要有相对完整的职能保障。

　　公司人数少的，可以一人承担多个职责，然后随着公司发展不断细化和专业化，甚至拆分成部门。

　　3、责权利一致原则

　　责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。

　　4、民主集中制原则

　　关于组织权力分布，需要采用民主集中制原则。这里讨论的是职位权力，也就是组织赋予某个位置的固有权力，不包括因为某个员工因为个人魅力独有的领导力。

　　在组织权力分布方面，一种极端情况是高度集权式，高层管理者制定所有决策，低层管理人员只需要执行高层管理者的指示即可;另一种极端情况是高度分权式，公司把决策权下放到最基层管理人员手中。

　　传统大型企业都习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。但是近年来，分权式决策的趋势比较突出，这主要是因为分权式组织更容易实现快速反应和团队信任。

　　以零售行业为例，在大型零售企业中基层管理人员更贴近客户和业务实际，对具体问题的了解比高层管理者更详实。因此，在门店经营业务细节方面，可以授予门店管理人员较大的决策权。这使得这些门店可以更有效地与周边竞争对手展开竞争，同时也让门店管理团队自我管理能力得到快速提升，进而正向影响业绩并对企业主发自内心的感恩和信任。

　　5、适度标准化原则

　　在员工人数庞大的大型企业中，公司当然是期望员工以标准方式投入工作，从而保证稳定一致的产出结果。尤其是在对品质要求非常高的生产型企业，标准化就成了必须的选择。这些公司都有非常明确的工作说明书和规章制度，对工作流程有详尽的规定。这方面以海尔电器的“日清日毕”体系最为人称道。

　　但是对于一些主要与人打交道的行业，则需要谨慎采用标准化原则。因为标准化一方面虽然减少了员工出错的概率，但是也会让员工习惯于不动脑筋思考。

　　以零售行业为例，如果将门店销售服务人员的工作都严格标准化，则很可能变得缺乏人情味，这个对以客户体验为核心的行业而言，无异于自断其臂。但是除了销售服务外，陈列、补货、物流等环节，都需要尽可能地标准化。

　　而需要创造性思考的一些行业(例如新零售平台产品研发等)，则更需要适度缩小标准化的范围。一方面通过绩效考核指标明确员工个人目标，另一方面适当减少标准化的范围。但是同样在研发流程、输入输出标准等方面，需要有比较明确的标准。

　　6、不断加大员工授权力度

　　时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着移动互联网的发展，充分授权越来越成为主流组织结构设计。

　　以零售门店为例，补货店员可通过员工APP查看自己所负责类目的存货报告。如果库存量低于安全库存，则会自动提醒他补货。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷。也就是说，现在一位基层雇员能在几秒钟内得到以前只有中高层管理人员才能获得的信息，而且经常从事以前属于管理人员领域的工作。

　　更重要的是，随着移动互联网的发展，组织中任何位置的员工都能同任何人交流，信息获取而不需通过逐层渠道。而OA系统的指令流转也越来越无关紧要，因为大量过去只能由管理层作的决策，现在都开始授权给员工自己决策，OA系统更多成为工作流程信息备案的手段。

　　7、管理跨度合理原则

　　管理跨度是指管理者直接统属的下级人员数量。管理人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的，当超过这个限度时，管理效率会随之下降。

　　8、持续迭代优化原则

　　组织结构需要随着业务发展不断优化，需要用做产品的思维方式来不断快速迭代组织结构和人力资源制度。

　　以腾讯为例，腾讯集团组织结构变革经历了腾讯创业期、事业部制、业务系统制、事业群制几个关键阶段。在这个时期内，每个二级部门内部，又会因为产品和业务线的变化，不断分化和产生新的子事业部。

　　三、组织结构优化设计方法论

　　组织结构优化必须从目标和战略出发。因此，组织结构设计时经常采用的方法就是目标功能树系统分析模型。该模型通过对企业战略目标结构进行系统分析，以确定企业内部组织结构和发展规律。

　　人造产物有个共同特点，就是都具有目标和功能这种层次结构。自然界的山水草木本身没有任何目的性，但是当它被人作为达成某个目的的工具时，能够实现目标的作用也就成了它的功能。

　　在公司这个系统中，目标和功能是渗透在多个层次中的。为实现一定的目标，必须有相应的功能。为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列小功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。

　　通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。

　　企业目标功能树系统分析模型示意图

　　1、明确企业战略目标

　　企业战略目标需要通过战略管理团队产出，并经过董事会决议确认，这里就不再赘述。

　　2、识别关键活动

　　然后根据战略目标，研究所必须要存在的各项关键活动，然后把它们配置在组织的核心地位。

　　关键活动就是能产生与整个企业绩效直接或间接成果的活动，例如创新活动、销售活动、人员招募与培训、信息沟通等;支持性活动本身并不产生成果，而只有关键活动使用它们的“输出”才能产生成果，例如道德教育、咨询、教育及顾问等;辅助性活动是同企业成果没有直接关系的活动，例如保洁等。

　　为了找到组织结构的关键活动，下面这几个问题有助于识别出关键活动：

　　(1)为达到公司战略目标，必须在哪些领域有出色表现?

　　以新零售行业为例，进(采购)、销(门店)、存(物流仓库)当然是最核心的几项业务活动。由于新零售业务形态的出现，新零售平台研发运营也成为非常关键的业务活动。

　　(2)哪些关键绩效指标不佳会影响到企业生存?

　　以新零售行业为例，每支商品的毛利率、成本率、库存周转率成为企业生存的关键。

　　(3)提供给客户的关键价值是什么?

　　以新零售行业为例，为客户提供”多“、”快“、”好“、”省“的零售服务是关键客户价值。至少做到2个以上行内第一才有足够强的竞争力，如果4项都能做到最好则将拥有极其旺盛的生命力。

　　3、设计业务流程

　　然后需要根据关键活动，设计出业务流程。

　　以新零售电子会员卡业务为例，顾客在线下要通过手机APP支付并积分，需要经过以下流程：在门店看到宣传海报—>在地推协助下下载APP—> 绑定微信或支付宝支付—> 根据收银员提示出示支付二维码—> 收银员扫码完成收款并积分—>显示购物订单。

　　类似这样的关键活动还有进销存、新零售平台运营等，每个核心业务都需要逐个设计业务流程。

　　4、确定职责清单

　　接下来需要确定企业所需的职责清单。

　　企业职责一般可分为信息系统、组织保障系统、营销系统、 品牌系统四大系统。

　　(1)信息系统

　　信息系统是企业生存和运行的起点。企业发展方向、运行质量高低都是该系统作用发挥得好坏的直接体现。信息系统可划分为信息管理、企划、决策、行政等二级子系统。

　　信息管理系统：相当于公司的神经系统，向组织各个层面提供内部、外部等信息，并提供沟通传递和加工处理的技术平台，为决策信息的形成和运用提供服务。信息部门并非只能包括互联网研发人员，例如市场舆情监控人员甚至可以完全不了解互联网研发，只需要知道如何从市场和竞争对手了解舆情，并加以分析即可。

　　企划系统：企划系统通过运用信息分析趋势，为决策系统拟定论证决策方案、制定实施计划，以保证人力、物流、资金流、信息流的协调。企划系统又可分为战略规划、年度计划、实施方案设计等子系统。其中战略规划和年度计划一般由集团总部相关部门完成，而实施方案则由具体业务部门承担。

　　决策系统：决策系统是企业的大脑中枢，企业活动都是它的选择。决策错误而行动有力，只会让错误更严重。决策系统又可分为经营方针决策、战略和措施决策、人事管理决策等子系统。

　　行政系统：行政系统是企业的脊椎神经，用于保证企业的政令畅通。而行政运转系统的目标功能作用则集中于企业内部决策信息的向下传达，是为决策信息形成之后的贯彻提供服务。就像企业在对企业资金收入管理上强调收支两条线一样，把二者区别开来有助于明确责任，提高企业组织的运行效益。

　　(2)组织保障系统

　　很多企业的高层企划力和决策能力都比较强，但因为组织系统的目标功能作用不健全，致使许多很好的决策半途而废。如果说信息系统解决了企业该向什么方向运行，以及运行到什么程度的问题，那么，组织系统则解决如何运行的问题，即保证有令则行、有禁则止。

　　组织保障系统可划分为人力资源、法律规范、后勤保障、安全、检察审计等二级子系统。

　　人力资源系统：人力资源系统保障企业人力资源的需求供给，解决企业人员的选育用留、人员激励等问题。不仅要保障人数，更要保障人员的能力和态度。为了实现这个目的，该系统又可分为招选聘用管理、培训开发管理、绩效考核管理、薪酬福利管理、劳资关系管理等三级子系统。

　　法律规范系统：法律规范系统依法规范企业内、外部关系。企业要合法经营，必须有系统提供法律规范，并运用法律武器捍卫企业的利益。该系统又可分为内部法律关系和外部法律关系等三级子系统。

　　后勤保障系统：后勤保障系统为员工正常工作和生活提供支持，使所有员工都专心地为企业的发展作贡献。后勤保障系统可分为工作后勤保障、生活后勤保障等三级子系统。

　　安全系统：安全系统保证企业组织运行不会因不测事件的发生而中断。安全问题涉及财产损失和人身伤害两部分，因此可分为工作安全和生活安全两个子系统。

　　监察审计系统：监察审计系统负责对“令”“行”的情况进行跟踪、监督、检查，以审核其“行”是否贯彻其“令”，有无走样变形的情况，并对“令”“行”的情况起到查禁补遗的作用。它又可分为决策贯彻监督和财务审计等三级子系统。

　　(3)营销系统

　　营销系统是企业为客户创造价值，实现与客户的交换，并最终获得销售收入和投资回报的主体系统。企业要赚钱，要实现发展，这个系统的目标功能作用的正常发挥是基础。该系统分为生产、品牌、销售服务等二级子系统。

　　生产系统：生产系统提供可交换的产品或服务。这里的“生产”是广义概念，包括所有为客户提供价值的活动，既包括有形产品生产，也包括无形服务提供。该系统包括供应商系统、技术系统、现场管理系统等三级子系统。

　　品牌识别系统：谋求客户对企业及其所经营产品服务的价值认同，并产生购买欲望，要为客户辩识产品质量、辨识供应商和零售商信誉提供方便。该系统包括质量控制、形象系统、环境等三级子系统。

　　销售服务系统：全过程为客户购买企业的产品和服务提供方便，使客户方便地了解产品、购买产品、使用产品。该系统包括渠道管理、价格管理、售后服务管理、客户投诉管理等三级子系统。

　　(4)财务系统

　　财务系统作用不是简单的算帐，而是要组织资金(筹资)、使用资金(投资)、资金跟踪监督(记帐)，并核算和提升资金效率(成本控制)。该系统分为成本控制、资金管理、会计核算等二级子系统。

　　成本控制系统：对企业营运的每一步的投入都实施控制和监督，以保证最大限度地降低无效投入，使企业投入都能通过为客户提供价值来实现企业增值。该系统可分为采购成本控制、制造成本控制、销售费用控制、管理费用控制、资本费用控制等三级子系统。

　　资金管理系统：为企业经营活动的顺利进行提供筹资和投资支持，以保证企业经营的所需，同时控制资金的流动性，降低企业运行的风险。资金流相当于人的血液，资金流断裂就是企业死亡。该系统可分为筹资管理、投资管理、资金流动性管理、收入管理等三级子系统。

　　会计核算系统：对企业的各项支出和收入进行严格的记录、预算和核算，以监督企业资金的运动，在把握资金运动轨迹的情况下，提高资金运动效益。该系统可分为记帐管理、预算管理、核算管理、税务管理等三级子系统。

　　以新零售集团为例，一样需要信息系统、组织保障系统、营销系统、 品牌系统里的所有职责。只不过很多系统并非以部门的形式出现，甚至很多系统的职责往往由某个员工来承担。

　　5、设置员工岗位和角色

　　根据业务流程和所需职责，确定所需要的业务人员角色并进行责权利分配。

　　以新零售电子会员卡业务为例，该业务需要能开发出手机APP，并帮助客户安装使用APP，这就需要有相应的人员来承担这个职责。

　　(1)确定员工岗位

　　员工岗位设置需要将岗位专业化，而不是让每个员工都要学习所有技能。

　　让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果让高技能员工大部分时间都在做低技能员工的工作，无疑是对人力资源的巨大浪费。

　　而且，通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同时也有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。

　　但是工作专门化也有其问题和极限。由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。尤其高度依赖创造性技能(例如互联网新产品研发)的领域，工作专门化带来的效率提升并不是很明显，而“慢工出细活”的工匠精神此时焕发出新的生命力。

　　以研发手机APP职责为例，如果对产品质量要求不高，也不限制时间，而且开发人员无所不能，只用一个员工开发也许就成了。但是事实上这些假定都是不可能的，要赢得竞争自然要做到产品质量在细分领域做到第一，而且要持续跑在竞争对手前面，某个开发人员也不可能掌握APP开发所需要的所有专业知识。因此就需要对职责进一步专业化细分，例如把产品设计工作拆分出来，让产品经理来承担;把研发项目管理的工作拆分出来，让研发项目经理承担;把开发发布环境搭建职责拆分出来，让运维人员承担，等等。如果手机APP涉及功能庞大，还需要进一步细分成不同的子产品，每个子产品都有相应的角色来承担职责。

　　(2)明确岗位的责权利

　　权责利分配过程分为工作分析、岗位划分、职责界定和建立岗位责任制四个步骤。

　　工作分析：明确各项工作的任务、职责与应具备的基本条件的系统的过程，一般可以分为准备、调查、分析和完成等四个阶段。

　　岗位划分：将所有的工作归于不同的岗位，让专业岗位人员有发挥专业优势的空间，以提高工作效率;同时要特别注意不相容职务的分离，以预防和揭露错弊。

　　权责界定：明确界定各岗位的权责，然后编制《岗位职责说明书》，对该岗位的主要职责、具体工作内容、完成职责所需要的职权、与其他岗位之间的工作关系和工作条件等内容进行明确描述。

　　建立岗位责任制：为了使各岗位职责得到落实，应建立岗位责任制。岗位责任制以提高企业经济效益为目的，把企业的各项工作按照内容、性质和特点层层细分到各个岗位上，并且明确各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等、岗位利益与员工利益紧密相关的管理制度。

　　在一个大型互联网公司内，产品经理一般需要承担产品需求调研、需求分析、需求文档输出、需求研发过程跟进、需求发布上线跟进、推动运营、跟踪客户反馈客户等着职责;产品经理需要对产品体验、客户留存率、客户活跃度等指标负责，同时需要配合运营、市场、销售团队达成营运和销售指标;与此对应的是，根据产品经理在产品业绩上的贡献，获得相应的薪资和奖金。

　　6、明确组织结构

　　(1)指令链设计

　　指令链是指令流转的路线，明确了信息流向和汇报关系。它能回答每个员工提出这2个问题：“我有问题时，去找谁?”，“我对谁负责?”。

　　为了提升沟通效率，需要想办法使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。

　　(2)确认组织结构

　　企业组织结构有直线制、职能制、事业部制、矩阵制等多种形式。这几种形式在大型企业中经常会混合使用。

　　以新零售超市业态为例，门店比较适合直线制组织结构。它的特点是下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制优点是结构简单，责任分明，命令统一。缺点是要求店长通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，对店长个人能力要求比较高。当门店数量很多、顾客分布地域较宽时，可以根据地域片区来确定子部门。

　　在大型新零售集团总部，适合采用子公司形式(大事业部制)。超市、便利店、建材城(百安居)等业态都可成立独立的子公司，以后的新业态也可以以新子公司的形式出现。这里的子公司，本质上就是一个独立核算的集团一级事业部。这种事业部是一种高层集权下的分权管理体制，采用分级管理 、分级核算、自负盈亏的形式。集团总部保留人事决策、预算控制和监督等权力，并通过利润等指标对事业部进行管理。

　　而在每个业态的子公司总部，则适合采用矩阵式组织结构。矩阵式组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(或项目)划分的横向领导关系的结构。如果把零售门店看作产品的话，可以把新零售门店营运部门看成产品部门，而采购、物流、仓储等部门均可看作职能事业部。矩阵式的优点是机动灵活，而且目的明确，团队成员各有所长，促进了项目实现，此外还加强了不同部门之间的配合和信息交流。矩阵式的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。因此，需要不断积累一批长期产品(或项目)，逐步形成相对稳定的矩阵结构。同时，产品项目负责人作为虚线管理人员，拥有与职能事业部类似的业绩考核权。

　　在新零售集团的内部，也适合采用矩阵式管理形式。平台产品(或运营部)可以根据公司计划，调用研发、运维、测试、设计、市场等部门人员，形成产品运营项目团队。

　　7、分配职能给各个部门

　　(1)设计管理跨度

　　管理跨度决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。

　　在其他条件相同时，管理跨度越宽组织效率越高，配备管理人员越少，但增加管理跨度对管理人员能力和精力提出更高要求;而压缩管理跨度，可以帮助管理者更好的管理员工，但是管理成本增加，决策速度减慢，妨碍下属的自主性，并使高层管理人员趋于孤立。

　　随着移动互联网技术的发展，管理人员的沟通能力得到了极大提升，因此管理跨度不断提升。在通用电气等大型企业中，管理平均跨度已达10-12人。与此同时，大部分管理职能开始逐步由员工成单，自我管理越来越成为主流管理思路。

　　(2)确定部门名称和职责

　　首先是确定部门数量，部门数量很大程度上取决于每个角色所对应的人数。如果人数很少，则没必要成立一个部门，采用工作小组的形式即可。当人数增加到一定程度的时候，再成立部门不迟。

　　(3)将岗位角色划到各个部门

　　然后将确定下来的各个岗位角色，划归到不同部门里去。

　　以新零售电子会员卡业务为例，手机APP研发的各种人员角色划归新零售电商子公司，门店市场运营人员、收银客服人员、门店地推人员、在线客服人员等划归门店运营事业部。

　　五、新零售团队的组织结构迭代

　　组织结构变革需要学习做产品的思维方式，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。

　　1、试点部门

　　腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。

　　2、典型业务部门

　　第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。

　　3、全公司推广

　　第三轮，全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。

　　绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。

　　作者：吴涛

　　来源：微信公众号：吴涛的好友圈