原标题：支付宝变身服务业数字化平台，孙权为何说不走回头路?

王如晨/文

摘要

◎竞争之上，疫情之下；

◎新基座，新基建；

◎一只蚂蚁的新空间；

◎随之而来的压力。

很多人将支付宝服务业数字化开放平台战略视为冲击美团的行动。这是狭隘认知。

它没看到疫情激发出的一个窗口期：各种数字化服务的需求正快速释放。无论电子政务、城市服务、在线医疗、在线办公、在线教育还是日常大众生活等，数字化诉求都非常强烈，并得以持续验证。国家有关部门亦密集发出政策指引。

整个行业对场景、入口、一站式服务提出更高要求，并呼唤全新的平台。支付宝新平台就是蚂蚁金服与阿里整个经济体对此做出的紧迫响应。

当然，落在蚂蚁一端，也是持续适应监管、超越金融科技服务平台、探索全新场景的一步。

若进一步归约，当然也是一种事关价值提升与增长的战略，并直接关联着蚂蚁未来IPO概念更新、商模优化、估值策略等方面。

竞争之上，疫情之下

支付宝新动作并非冲着美团而去。

3月5日沟通会上，蚂蚁CEO胡晓明（花名：孙权）坦陈，新平台非临时起意，董事长井贤栋先前确立过数字生活服务定位，而支付宝一直做着迭代。两年来，除了各种服务品类，小程序、生活号、直播能力等都已具备，此刻正是“最好的时间点”。

“最后一榔头让我们下定决心往前奔跑的是什么？发号令的是谁？是这次疫情。”他说，它“按动了支付宝数字化升级最后的号令枪”，此刻若不变革、创新，可能错失机会。

这是一个巨大的产业机会。一个多月来，尽管疫情带来许多冲击，当局主管部门、媒体、企业、行业、资本市场都有非常乐观的反应。

孙权反复强调，这是支付宝15年来最为关键的一次战略升级，也是阿里巴巴经济体整体推动的升级。

这表达显然超越了与美团竞争的层次。当然不是否认竞争。几年来，饿了么与口碑一直与美团互相喊话，整合后的本地生活亦直接对标。新平台侧面也会有博弈。

有人强调孙权兼任着饿了么董事长角色。在我看来，这本就是之前经济体内部协同之储备。孙权并不负责饿了么实际运营，而是更多立足蚂蚁与集团层面推动多个单元协同创新，为平台创新建立组织保障机制，强化决策效率。

过去口碑曾由支付宝事业部统筹，今日本地生活与支付宝也在持续协同。但之前难以生成独立平台。孙权认为，有思维问题，也有组织问题。过去协同更多侧重服务“支付”，而想以支付宝事业群负责人身份落实，非常难。而今，新平台定位侧重以用户、客户、服务为中心，思维转变。而孙权则是以蚂蚁CEO、饿了么董事长身份推进协同。他毫不讳言地说，这是新平台战略成功的关键条件之一。

新平台有着偌大的开放格局。

10日在线发布会，饿了么CEO王磊（花名：昆阳）未见出镜，多家与阿里本地生活有直接、间接博弈的中小同业反多有露脸。孙权甚至将美团、携程等公司视为合作伙伴范畴。

编辑

在他的演讲中，饿了么、美团们，也只是新平台上重点品类中的一些服务商。而支付宝服务业数字化开放平台绝非本地生活服务平台。新平台品类，不止金融、本地生活，还有沉淀多年的城市服务、出行、票务、酒旅、淘系、健康、文娱以及支付宝小程序覆盖的细分领域。夸克还注意到，更有与服务业数字化相关的各类ISV们。

就服务品类多样性与服务业概念的完整性看，无论美团还是其他，没有一家企业可单独对标。放眼全球，亦难看到与新平台同类的形态。

你可能想到了另一个平台对标者微信。在社交、支付、生活类服务及小程序加持下，微信这块确实挺丰富。但截至目前，整个体系并无独立的服务业数字化平台概念。品类看似完整，平台入口体验却大差。比如微信首页或频道、栏目首页并没有确立生活服务地位，从微信“我”到“支付”再到各种服务品类，要四层。而服务只是呈现为关键词入口，品类有限，难说是开放平台。因为一些入口都是自身投资的公司。小程序品类覆盖当然丰富，呈现与体验却有很多缺憾。

看上去是微信平台产品形态问题，实质上是开放机制与协同的困惑。而支付宝新平台则化解了这种困惑：

1、以场景而非以品类为中心。

2、数字化的深度。

以场景为中心，不刻意突出单一品类，更不是突出单一商家，这反映了消费洞察、消费体验以及消费者资产运营能力；而数字化深度则在于，新平台既不同于传统信息化，也不同于一般的移动互联网化。它提供的是一种全域、全量的数字化服务，属于一整套线上线下能力的输出。

当天，孙权、管仲等人从各个维度强调了经营转型、小程序扶优以及诸多配套的数字化解决方案。它们背后对应着多样性、大数据、LBS、链接力、智能化技术、算法、算力等。支付宝与蚂蚁金服拥有其中关键部分，而一套整体的能力，可以通过观察阿里整个经济体获得一二。或者说，支付宝服务业数字化平台的推出，其实正是阿里集团一套“服务业操作系统”的凝结与输出。

如此，再回头琢磨孙权一身多兼以及他的上述表达，就能体会到，此刻公布服务业数字化开放平台战略，有更深的意味。新平台早已是既定的战略目标，只是疫情加速了它的落地进程。

阿里经济体新基座，新基建？

疫情的另一面，确实就像一幕无可再现、无法重复的巨大场景。它为诸多服务业品类数字化创造了集中展示的场景。支付宝、蚂蚁、阿里集团都有诸多出色的响应，除了集团全国与全球化的抗疫救援，从阿里健康码、北京美菜商城支付宝小程序买菜、杭州企迈云商、重庆乡村基、厦门朗新云筑上线社区防疫等诸多案例，验证了阿里经济体20年技术与商业沉淀的成效。

2019年年初ONE商业大会公布的阿里商业操作系统，经历了过去一年多落地进程，到了此刻，有更为强烈的协同价值。支付宝服务业数字化开放平台，就是疫情这一时间节点上诞生的经典协同案例。疫情比双11创造的成效更大。

当然，有一个无法回避的问题，就是为什么新平台依然落在支付宝肩上，而非淘系电商类平台。

淘宝平台既是一个独立入口，也是一种基座。它的万能特质，已聚合了服务业许多品类，也有线上线下服务触达，饿了么相当流量就来自淘宝。只是这部分并非呈现为独立平台。手淘经过改造，新零售基座价值更突出，但整体而言，主要还是有形商品服务，加上天猫、聚划算主体单元，新零售与新制造协同更紧密。

而支付宝则是新经济时代全部商业活动实现闭环的支撑要素。相比许多流程趋于标准的电商类平台，服务业很多品类都呈现为非标化，想完全实现线上线下一体化闭环运营非常难。

2014年，58同城创始人姚劲波对夸克等自媒体说，服务业是最后的数字化堡垒；2015年，原大众点评创始人张涛在公司“闪惠”发布会上强调，绝大部分餐饮商家甚至服务业大部分品类都无法实现真正闭环。他们的表达反映了那一阶段行业数字化的艰困。

过去两年，支付宝体系有一句特经典：始于支付，超越支付。此次，孙权的一句表达亦极为精彩：过去，支付环节代表着服务结束，而在今天的服务业数字化平台上，支付结束意味着服务开始。

我认为，这是全新的价值判断，在整个阿里经济体中，至少这个阶段，唯有支付宝能真正肩负起这一重任。它既有庞大而多维的用户群、中心化流量，同时，过去一个周期，它的开放实践、产品创新（尤其小程序与生活号）、数据智能+区块链+分布式金融架构+SaaS+PaaS等技术创新、中台架构，已为金融之外的场景奠定基础。

我甚至认为，孙权的转岗，就是要承担这个关键阶段的组织、协同、强力创新的重任，将支付宝、蚂蚁金服战略推进到一个新的高度，并与阿里经济体多个生态单元一起，在服务业数字化版图领域实现突破，为经济体拓展更大的想象空间。

这是夸克眼中的支付宝新平台的整体价值。

当然，它远不止这些。

一只蚂蚁的新空间

在文章开头，我们强调，若话题仅落地支付宝及蚂蚁金服一端，其实也是适应监管、超越金融科技服务、探索全新场景的一步。若进一步归约，当然也是一种事关价值提升与增长的战略，并直接关联着蚂蚁未来IPO概念更新、商模优化、估值策略等方面。

这一话题，更是那些视之为与美团竞争的观点所不及。

先看第一层。我们要结合蚂蚁面临的挑战来分析。

孙权梳理了过去15年支付宝战略升级史，经历了三个阶段：第一阶段是开放工具，开放3000多个能力接口，从工具开始走向平台；第二阶段是开放平台，尤其是支付宝小程序与生活号；第三个阶段即为此刻的开放全域运营。

当然，依据我所经历与观察的部分，要补充一个阶段，其实蚂蚁金服诞生后，它经历了互联网金融服务平台到科技金融平台的定位。这背后既有蚂蚁生态演进，更有复杂监管倒逼的开放创新。2017年初到2019年年初，两年的时间，蚂蚁退出许多自营业务，辨析着“金融科技”与“科技金融”，持续强化后者，同样反映了监管的压力。当然也符合一个阶段全球互联网业强化B 端产业升级的趋势。

但是，一个尴尬的现实是，这种开放与自我定位，并不能真正规避监管风险。2018年以来，主管部门持续放话，强调无论是“金融科技”还是“科技金融”，只要涉及金融业务合作，都必须纳入直接监管。尽管仍有许多探索的空间，蚂蚁也不是那种抵制监管的主体，比如孙权转岗不久就明确强调适应监管的主流声音，去年阿里云栖大会上亦再度强调。但一年来许多动向，尤其是支付宝场景扩充、小程序崛起，已经展示了它与整个蚂蚁金服的升级动向。那就是走向更广的开放空间。

当然不是要过滤金融场景。即便未来多年，它也依旧会是蚂蚁最核心的服务版图。但今日服务业数字化开放平台定位，则会在金融之外，建立场景更多元、规模更大的服务平台。

从全球互联网业尤其是金融业、金融科技领域升级趋势看，也是一种共振。我们已经看到，许多金融巨头、金融科技巨头都在强化数字生活服务。有的银行甚至将线下门店改造成数字化体验入口，并与线上协同运营，已经超越了金融服务的维度，或者说金融已无所不在，成为大众生活的标配服务模块。

我想，即便没有监管压力，支付宝、蚂蚁的新场景，一定会也会自然演进到这一步。只是说，速度可能没这么快。而今日疫情加速催化了支付宝服务业数字化开放平台的诞生。

当然还有别的增长压力，比如用户数量与中心化流量运营，如果没有新场景扩充，它会变成沉没成本。支付宝体系确实面临着各种能力的解耦，从中心化走向分布式，走向更广的赋能。

在这个基础上，再看第二层，就更自然。它当然事关蚂蚁的价值提升与增长战略。

如孙权所说，今日中国服务业GDP53万亿，互联网在服务业升级中完成5%，渗透最多不超过10%，未来5年发展整体规模到65万亿。

“谁能够整合相应资源，真正帮助商家数字化升级，帮助消费者得到更好的服务？我认为，支付宝一定是其中最重要的力量。”孙权非常自信。

新平台隐含着巨大的成长空间。孙权说，希望给他3年时间，一定要让外界看到真正的战略升级成效。

这种表达里，有他对挑战的预判，有长期抗战的意志。这确实不容易。因为，正如我们刚才所提到的，新平台其实涉及到很多问题，除了增长空间，还有中期潜在的IPO目标。

最近一年，围绕这一话题有许多传闻。最近也是。而蚂蚁官方的口吻，至今始终是不做确认，重心仍在业务与生态体系上。但我相信，它一定也在做着储备。今日支付宝新平台的诞生，就有利于蚂蚁潜在IPO的概念升级，在过去的金融科技或科技金融基础之上，融入B、C两端的场景，服务业数字化能大幅拓展它的增长空间，未来有望成为服务业中的“淘宝”，体量远大过科技金融维度。而随之而来的是，蚂蚁商业模式必定会得以优化，变现策略更为丰富，从而为它的估值与未来叙事策略奠定基础。

此前的公开信息说，蚂蚁估值已达1500亿美元，全球无可争议的未上市金融科技独角兽。不过，由于最近几年外部形势已发生明显变化，如果它自身的成长策略缺乏更新，这数据将会持续承压。

上面我们之所以辨析它与饿了么、美团、微信的差异，正是突出了它的开放平台价值。我们也同时强调它其实也是阿里集团商业操作系统在服务业数字化中的落地，堪称“服务业操作系统”。若再结合今日当局与行业强调的“新基建”，它当然也匹配这一定位。这也是孙权明确强调的部分。这其实已再度为支付宝做了重新定位。它必将有利于持续考察整个蚂蚁金服的价值。

而这一新平台，一旦运营奏效，也一定会完善阿里经济体的服务生态，丰富整体的价值，并成为阿里集团增长的新驱动。因为，新平台的“服务业”外延很大，内涵很深，它既可以囊括、聚合阿里集团现有版图中所有服务性业务，成为体系内整合协同的平台，更是可以融汇第三方的力量。若以市场增长空间看，未来甚至不排除会再造一个新阿里。

我们从孙权等人的描述中感受到了新平台的潜力。它的诞生，也有利于阿里集团此刻的增长诉求与市值管理诉求。处在20周年节点上的阿里集团，面临着增长压力。过去两个财年，虽然单季有过增幅反弹，但整个曲线已持续放缓。刚过去的2020财年Q3财报，反映更明显。

而此刻的疫情，势必会对阿里集团带来诸多冲击。这在财报分析师电话会上已有确认。蚂蚁与阿里集团都面临增长压力，也包括未来几年三大战略（内需、国际化、大数据与云计算）之落地。以支付宝服务业数字化开放平台来看，再结合孙权给出的3年成效周期，我们能感受到他担负的一种责任。

随之而来的挑战

当然，新平台的演进与发展，一定不会轻松。我们能看到诸多挑战，相比外部竞争，我更愿罗列这些：

1、新平台超级入口的品牌与心智渗透力。

尽管有诸多实践，这方面仍会是最大阻力之一。因为用户习惯非常顽固。同时外部又有诸多细分的第三方应用。新平台其实是个超级入口，面临的竞争会很多元。我们看到，支付宝slogan与品牌标识颜色，都已发生变化，但心智渗透仍需要不短的时光。

2、平台定位与组织架构。

新平台协同的要素分布在于整个阿里经济体，而平台建制在支付宝事业群。我不是否认这一事业群之于蚂蚁、阿里集团乃至行业的基础设施价值，而且今日有孙权等人直接推动，但就组织架构、授权来说，它未来应该有更高的层级。如果支付宝没法改名，新平台甚至应该高于支付宝事业群的地位。

还有，服务业数字化开放平台，从业务版图看，如果未来壮大，它其实与淘系有平等分立的能量。如此，未来，它很有可能上演“出支付宝记”甚至“出蚂蚁金服记”，成为经济体内的核心拱卫。

此外，另一层涉及到组织的部分在于，服务业数字化，它的纵深部分，其实有许多2B的价值，这部分，不仅涉及数据、蚂蚁技研体系，还会与阿里云智能产生持续的协同。着眼于长短期目标，就要看多方如何协调，为新平台壮大构建既集约又多边的经济体机制了。

3、技研挑战，金融科技如何扩充到更多场景。

服务业数字化开放平台，不仅涉及多样生态，水平体系与纵向价值链，加上多维度的用户与商户，对区块链、数据智能、算法、底层架构都会有巨大挑战。蚂蚁确实有强大的区块链，专利数量全球名列前茅，数据智能、分布式金融架构、SaaS 、PaaS服务非常完整，加上阿里云智能等单元助力支撑，逻辑上没有问题，但如何将金融科技普惠、赋能到更多场景，这个不是直接复制就好。

我们认为，接下来一段，支付宝、蚂蚁应该会围绕新平台，继续解耦自身能力，并围绕场景开发更多技术、工具、解决方案。否则，如果不能赋能商家与ISV、TP伙伴，新平台不但将陷入定位矛盾，还会引发经济体内部博弈。

4、开放的深度与边界

服务业数字化平台，虽然这个阶段有阿里经济体多重要素支撑，至少可以先运营起来，但是，若要壮大规模，服务业品类与SKU扩充、场景化方面，都会与阿里经济体内部服务性业务单元之间产生博弈。新平台如何既保证平台的开放与公平机制，又要服务好经济体未来，这不是容易的事。

显然意识到了这点，孙权明确强调新平台是“真开放”。

“我是一个坚定的开放主义者、生态主义者。”他补充说。

我感受到了他强烈的变革、创新的意志。作为蚂蚁金服CEO，孙权与董事长井贤栋目前有具体分工：井主要“主外”，侧重全球化、智能科技、人才、财务、战投等；孙权主要“主内”，负责支付宝事业群、数字金融、CTO线、CMO线、大安全线、智能客户资金部、全面风险管理部、客户服务及权益保障部以及其他中后台线，侧重内需与本地行业数字转型机遇。

显然，孙权背负着增长的压力。此刻启动的服务业数字化开放平台，未来几年，将决定着蚂蚁ＧＭＶ、营收、毛利等直接的指标。而于新平台，他承诺，未来3年，联合5万服务商，帮助4000万商家完成数字化。这是一个野心勃勃的目标。

过去几年，尤其阿里云4年，他的领导力已得以验证。这个已为阿里集团贡献多年经的管理者、蚂蚁金服执行一号位，有望为自身以及阿里集团探索出更大、更可持续、更稳定的增长路径。

疫情期加速催化了新平台，但越是丰裕的周期，危机与挑战注定越大。孙权接下来注定不会轻松。

“我从来不走回头路。”他说。游戏网

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