趣说百“科”：价值工程

时间：2020-02-17 18:15:12 来源：作者：网络

原标题：趣说百“科”：价值工程

在公司内部已经有一些员工有DFMA®的经验，因为欧洲公司的几个工厂以前属于飞利浦公司，而早在12年前，飞利浦就在公司内部推行DFMA方法论，可惜并不成功，主要原因有以下几点：

1. 方法论的介绍仅有几次理论研讨会，并没有后续跟进和领导层的明确支持

2. 没有人监督执行结果

3. 当时只有方法论手册可以使用，还没有成熟的软件支持相关计算

4. 方法论的价值并没有得到人们的认可

5. 管理层没有要求从DFMA®方法上得到什么收益

惠而浦的管理层不想重蹈飞利浦的覆辙，他们决定一定要制定方法实施战略目标，把DFMA®做为产品开发流程的标准工具。因此，DFMA®必须在平日的开发活动中使用，并把它看成“创造价值”的方法论。

第一个试点项目（洗碗机）结果

管理层的支持-- 管理层首先要了解DFMA®是怎样帮助公司提升产品竞争力的。

价值及价值工程简介

价值工程简称VE (Value Engineering), 它以产品功能分析为核心，力求用最低的寿命周期成本实现产品的必备功能，从而提高价值的一种有组织、有计划的创造性活动和科学管理方法。

价值工程20世纪40年代起源于美国。第二次世界大战结束前不久，美国的军事工业发展很快，造成原材料供应紧缺，一些重要的材料很难买到。当时在美国通用电气公司有位名叫麦尔斯(L· D· Miles)的工程师，他的任务是为该公司寻找和取得军工生产用材料。

麦尔斯研究发现，采购某种材料的目的并不在于该材料的本身，而在于材料的功能。在一定条件下，虽然买不到某一种指定的材料，但可以找到具有同样功能的材料来代替，仍然可以满足其使用效果。

一个典型的例子是：该公司汽车装配厂急需一种耐火材料——石棉板，当时，这种材料价格很高而且奇缺。迈尔斯想：只要材料的功能(作用)一样，能不能用一种价格较低的材料代替呢?他开始考虑为什么要用石棉板?其作用是什么?

经过调查，原来汽车装配中的涂料容易漏洒在地板上，根据美国消防法规定，该类企业作业时地板上必须铺上一层石棉板，以防火灾。麦尔斯弄清这种材料的功能后，找到了一种价格便宜且能满足防火要求的防火纸来代替石棉板。经过试用和检验，美国消防部门通过了这一代用材料。

麦尔斯(L· D· Miles)先生

麦尔斯从研究代用材料开始，逐渐摸索出一套特殊的工作方法，把技术设计和经济分析结合起来考虑问题，又进一步把这种分析思想和方法推广到研究产品开发、设计、制造及经营管理等方面，逐渐总结出一套比较系统和科学的方法。1947年，麦尔斯以《价值分析程序》为题发表了研究成果，“价值工程”正式产生。

价值工程产生后，立即引起了美国军工部门和大企业的浓厚兴趣，以后又逐步推广到民用部门。

据报道由于采用价值工程，美国国防部在1963年财政年度节约支出7200万美元，1964年财政年度节约开支2.5亿美元，1965年财政年度节约开支3.27亿美元，到了1969年，就连美国航天局这个最不考虑成本的部门也开始培训人员着手推行价值工程。

1979年美国价值工程师协会（SAVE）举行年会，卡特总统在给年会的贺信中说:"价值工程是工业和政府各部门降低成本、节约能源、改善服务和提高生产率的一种行之有效的分析方法。"

1955年，日本派出一个成本管理考察团到美国，了解到价值工程十分有效，就引进采用，他们把价值工程与全面质量管理结合起来，形成具有日本特色的管理方法。1960年，价值工程首先在日本的物资和采购部门得到应用，而后又发展到老产品更新、新产品设计、系统分析等方面。1965年，日本成立了价值工程师协会（SJVE），价值工程得到了迅速推广。

我国从70年代开始运用价值工程。1984年国家将价值工程作为十八种现代化管理方法之一，向全国推广。1987年国家标准局颁布了第一个价值工程国家标准《价值工程基本术语和一般工作程序》。从开始阶段的工业产品开发到工程项目，从企业的工艺、技术，设备等硬件的改进，到企业的生产、经营、供销、成本等管理软件的开发，价值工程在跨行业的许多领域都得到了广泛的应用。

价值工程应用的成功案例

印度第二大本土汽车制造商Mahindra & Mahindra (M&M)每年的营业额超过10亿美元，其中SUV在印度市场销量占NO.1。

Mahindra拖拉机是该公司开发最早的产品，具有良好的性能和适应性，对促进印度农业机械化起了重要作用。公司所属的Mahindra拖拉机厂是世界上最大的拖拉机制造企业之一，年销售量超过了75000台，销往包括美国在内的10多个国家。

Mahindra在2016年4月发布了一款功率介于30~50马力的新型拖拉机——Mahindra YUVO，旨在更好、更快、更多地为客户服务。为了赢得更高的市场占有率，公司管理层在产品定价上做了一定让步，但同时也对产品利润率提出了更高的挑战。为此，一个专门的价值工程(VE)团队被组建起来以加强YUVO拖拉机的价值定位。团队的所有成员都经过了价值工程Value Engineering的正式培训。

团队在整个价值工程项目中有很多出色的成果，其中最引人注目的是“优化前轮轮毂总成成本并降低现场故障率”小组。这个小组的工作充分显示了价值工程方法论在优化关键设计成本方面的强大力量，以及在不影响产品功能、质量、安全和耐久性的前提下实现的有效降本效果。

这个小组和整个价值工程团队历经了以下6个阶段的工作：

1. 在信息阶段，团队仔细研究了原有前轮轮毂总成的设计细节，并分析了它的现场故障数据。

2. 在功能分析阶段，团队列举了整个总成及其下属组件/零部件的功能，运用FAST(功能分析系统技术)分析了各层级功能之间的逻辑关系，并基于此绘制了功能成本矩阵以优化成本在各个功能之间的分配。

3. 在创意阶段，团队运用多种创意技巧来生成大量的想法或替代方案来完成前面阶段识别出的功能。

4. 在评估阶段，团队将评估和排序在创意阶段阶段产生的所有想法。

5. 在开发阶段，团队将展示并发展新的想法能满足产品基础功能，并能够增加价值。

想法1：轮毂壁厚优化