阿里巴巴的确定性从哪里来？

　　作 者：郑先风

　　中国企业不缺明星，缺寿星。

　　如何在不确定性中找到确定性，甩开对手成为独一无二的企业，阿里的历史、现在和未来都值得参考。

　　今天，阿里巴巴发布了2020财政年度报告，董事会主席兼首席执行官张勇发表了致股东信。通常来说，由于财务信息已经在财报、年报中释放，类似的财政年度报告（20-F）一般不具有太新的财务指导意义。

　　但企业的年报、致股东信，可以视为企业与社会对话的一种方式：我是谁，我要做什么，我跟社会的关系是什么。

　　在张勇股东信的简短措辞里能窥得大概：阿里依然保持了激烈竞争之下的战略定力。在五花八门的“风口”中，阿里依然围绕中小企业推进创新，从经济和社会生活全面走向数字化的大趋势中找到最大确定性。

　　巧合的是，阿里发布此次年度报告时，正是阿里股价创下历史新高的时候：7月10日，阿里盘中股价飙升至到268美元高点，市值一度突破7000亿美元，成为首个超过美国科技巨头代表Facebook的中国互联网公司。

　　从2015年至今，阿里市值几乎是5年前股价最低点时的近5倍，距离张勇（花名逍遥子）接棒阿里CEO正好是5年。

　　张勇发出的股东信中，两个关键词分别是“社会”和“创新”，对于具体的财务业绩反而所谈甚少。

　　事实上，业务本身的增长前景或许是一部分分析师最关心的问题，但阿里并不为此感到焦虑。

　　相反，从年初抗疫期间阿里出色的社会担当，到618期间各互联网公司纷纷做直播带货而形成的所谓“阿里焦虑感”，再到如今股价屡创新高的“王者归来”，外界对阿里的评价似乎经历了一个过山车式的起伏。

　　对阿里这么一家独一无二公司的分析，显然应该抛开一时得失，以更长的时间维度、更深的行业深度来看：

　　阿里是中国互联网公司里开创新赛道最多、最具风向标意义的公司。

　　阿里多年积累成的数字经济“基础设施”，正在客观上激发更多创新和新公司诞生。

　　与其他互联网公司相比，它更像一个独一无二的物种，超越了“游戏”、“流量”，它与国民经济的关系最为密切。

　　也正是上述这些和社会的深度融合，成为阿里最大确定性的来源。

　　三场局部战争

　　其实阿里都有答案

　　从618大促至今，行业对阿里的关注无非是阿里面临的三场局部战争：跟拼多多的所谓消费升级、消费降级之战；跟美团的本地生活之战；跟抖音快手的“流量焦虑”之战。这几场战有真伪，有轻重缓急。

　　事实上，这样看似焦灼的态势已陪伴阿里21年。从早年的eBay、慧聪网到如今的小巨头，阿里的身边从没有缺少过竞争。

　　对于一家平台企业来说，要升级服务生长在其基础设施之上的中小商家的能力，就必然要不断开拓边界，有趣的是，阿里所进入的每一个行业，几乎从没有出现过寸草不生的情况，反而总能吸引更多后来者的加入。

　　阿里的做法则是继续锚定其愿景向前走，挑战下一个社会价值更大、技术门槛更高的议题。

　　张勇在股东信中说：“阿里在竞争中求变，竞争使阿里成为造风者。”这种现象在当下其实最为显著。

　　跟拼多多的竞争被认为是过去一年半左右阿里面对的最大“危机”。

　　但首先不可忽视的是，作为电商的一条分支，拼多多本身就站在巨人肩上：

　　拼多多起于微信好友之间的分享，其快速裂变和用户增长也仰赖于此。

　　拼多多的货源，来自阿里1688的就不少。

　　支付宝是拼多多APP的付款方式之一。

　　物流体系又大部分没有脱离阿里菜鸟网络推动提效的通达系。

　　交易、社交的数字化，尤其是阿里开拓的跟实体经济密切相关的“数字基础设施”，给拼多多等创造了高速增长的土壤。但商品丰富性、品质保障是拼多多进一步发展的巨大瓶颈，否则将仍然只是电商入口级别的微改良，并未创造出全新的社会价值和商业价值。

　　而从近半年阿里的动作来看，淘宝特价版、淘宝、1688等，已经在提升用户粘性、继续保障货源丰富度方面有不少亮点，未来这个领域的竞争会让消费者和商家受益，也能让阿里收获一个更丰富的阿里。

　　跟美团的本地生活之战，则是面对中国城镇化持续深入、第三产业快速发展的一个必然战场。

　　中国餐饮和线下零售行业属于“泥腿子”行业，虽然经历了早年的O2O风潮、这几年的订单交易数字化，但仍然处于比较初级的阶段。

　　当从一线城市到乡镇都已经普及外卖的时候，如何让在外卖平台上的商家通过数字化升级、私域流量有效运营来赚更多钱，消费者能实现同城内的“万物皆可送”的便利性，是接下来无论美团还是饿了么要解决的问题。

　　美团作为上市公司，目前需要努力让流量中心化分配以实现让平台更赚钱，交出一张比较好看的报表，饿了么过去两年也某种程度上跟随了美团的策略。

　　但饿了么目前正在进行全新的升级转型，回归客户价值，一只脚踏入“同城零售”，加之背靠阿里电商和新零售的大生态，饿了么下一阶段的表现值得期待。

　　与以上两场仗相比，抖音、快手因为今年618下场做直播带货而被视为阿里的竞争者。

　　实际上，两者跟阿里“合”多于“竞”。中国线上零售10万亿的盘子里，直播电商目前约2000多亿，渗透率不足3%。而就在这2000多亿盘子里，大约还是淘宝直播2000亿，抖音100多亿、快手500多亿，考虑到抖快很多直播带货仍然导向淘宝天猫店铺，抖快对淘宝天猫也有拉新客的意义。

　　侧重流量的短视频网站和侧重效率与丰富性的阿里仍然是朋友而非敌人。

　　无论上述这些“战”是否是真命题，可以确定的是，阿里习惯于竞争，但不为竞争去布局未来的业务。

　　“在日新月异的数字化浪潮中，只有那些真正从零到一、从无到有、持续为客户创造价值的创新，才经得起历史的考验。”张勇在信中说。这也是为什么阿里坚定地向股东表明要继续做好基础设施的原因。心态是实力的结果，而实力就是战略定力的结果。

　　战略定力源于面向未来

　　2019年，阿里巴巴20周年时，曾明确将未来三大战略定为内需、全球化、大数据和云计算。时隔一年，面向未来再来看这三大战略，别有一番况味。

　　投资、消费和出口是拉动经济增长的三驾马车。深度融合于实体经济的阿里巴巴，跟社会经济发展高度正相关。在张勇的这封致股东信中，17次提到“社会”。这不仅是张勇对阿里平台社会性的认识，更是对阿里平台促进消费、助力经济发展的价值的认识。

　　从业务广度来说，淘宝、天猫、本地生活、新零售、数字农业、健康和文娱、天猫国际、考拉等涉及了电商、零售、农业、进出口等多方面。

　　以天猫为例，这几年，跨国品牌和国货品牌借助天猫的增长都非常显著。

　　对跨国品牌来说，是全球增长看中国，中国增长看天猫。国货品牌，则是切中了新一代年轻消费者的文化认同，以数字化方式“老树开花”。而还有不少国内新创的年轻品牌，如三顿半咖啡、Bosie服饰等，更是短短几年就从寂寂无名到销售黑马，这种超预期增长就是得益于他们跟天猫之间的双向选择。

　　全球化则是阿里多年来做的不容易显见的功课。

　　早年阿里即起家于alibaba.com这样的国际贸易业务。后来，全球速卖通成立，相当于有了外国消费者能用的淘宝，通过支付宝在全球的扩展、在东南亚等地的电商投资，形成了覆盖世界各地的交易网络。

　　菜鸟目前每天的国际包裹运输量，已经超过美国联邦快递和德国DHL，逼近了全球最大的快递公司UPS的规模，成为全球四大跨境包裹网络之一。

　　而2016年，马云倡导的世界电子贸易平台（eWTP，Electronic World Trade Platform）被写入杭州G20公报。这样的思考眼光更广阔了，致力于“搭建包括数字通关、物流、支付、供应链金融在内的数字贸易基础设施，帮助世界各地的中小企业分享全球化的发展红利”。

　　在这个框架下，阿里巴巴是其中的先导者，但更多利益相关方也将加入，共同使全球范围内的小企业受益。在疫情期间，eWTP在比利时的枢纽就成为病毒检测试剂盒、口罩等物资快速跨境通关的一个关键点。

　　相比内需、全球化，大数据和云计算更加难以被感知。普通消费者可能很难想象，淘宝实际上是全球最大的算力公司和图片搜索公司。

　　突破了国内公司公司对于IOE（IBM、Oracle、EMC）的技术依赖，阿里云其实是在软件、互联网应用层面最具突破力的中国公司。

　　阿里的大数据和云计算技术没有躲在实验室，而是走向了淘宝、天猫、支付宝、盒马、饿了么等等这些日常APP，填在了8.24亿人的日常生活里。

　　这如同马云和马斯克对话里，《流浪地球》和《星际迷航》电影里所呈现的两种不同技术理念：一个更关心人类和地球家园，一个则更关心太空和未来空间。

　　疫情期间，阿里的作为可以说让人对这三大战略的价值有了明显感受：人们用饿了么盒马点外卖，用钉钉上网课，菜鸟网络帮助协调国内和对国际的物资驰援，阿里云则支撑这些需要的算力。这些的实现，既来自于阿里的积累，更源于阿里对这些积累的坚持。

　　张勇的创新观中包含了一个重要的条件：面向未来，用未来的视野发现“你能为客户做什么”，前瞻性决定了这家公司计划中客户价值的厚度。

　　如果回望五年前的中国互联网，能看到腾讯还是那个靠游戏实现持续高利润的腾讯，京东依然是长于物流设施的京东。字节跳动快手拼多多尚未起势。但阿里已经有了很大变化：

　　这5年里，也是张勇接棒CEO的5年里，盒马面世了，天猫升级了，饿了么进入阿里了，新零售落地了……变化很多，但也确实没偏离阿里的战略设想。

　　这种定力和变化之间的把握，是阿里具有长期价值的重要原因之一。

　　中小企业和数字化

　　是阿里的确定性所在

　　在中国互联网公司中，阿里最倡导“拥抱变化”并善于及时调整阵型，但世界变化太快，在世界的诸多不确定性中，怎么找到自己的确定性，保证长期可持续发展呢？

　　从阿里的21年历史和近10年、5年的发展能看到，在服务群体和业务拓展方向上，中小企业和数字化是阿里的确定性所在。对这个立足点一如既往的坚定，决定了阿里巴巴稳健的战略导向和心态。

　　先说中小企业。阿里多次在愿景和企业使命时指向中小企业，阿里的历史也确实是一部中小企业数字化史、发现问题解决问题史。

　　淘宝解决小企业线上做买卖的问题，支付宝解决交易中的信任问题，菜鸟解决中小企业的物流包裹问题，阿里云解决阿里自己和中小企业的技术成本问题，钉钉解决中小企业在线协同问题，饿了么解决餐饮线下零售企业的数字化运营问题……

　　淘宝特价版上有145万产业带商家，淘宝上有1000多万中小商家，天猫上有25万品牌商家，其中不乏中小规模商家。

　　值得一提的是，阿里生态不仅给中小企业提供了起步（卖货）的平台，还提供了成长（打造品牌）的平台，中国企业如何从小到大，如何从没有品牌到拥有品牌从而获得更高利润率，中国各行业如何提高产业集中度，从而具备国际竞争力。这是阿里一直致力于解决的。

　　从时间轴上来看，阿里跟中小企业的患难与共的过程，同时也是阿里平台上的企业，包括跨国企业和中国中小企业的数字化过程。

　　阿里创立之时就将使命定位“让天下没有难做的生意”，这意味着这家公司天然不会依靠着互联网产业C端的有限红利喂养自己，而是会主动进行互联网的“供给侧改革”：企业要下苦功夫硬功夫，提升数字化水平，创造更大市场，才能更好生存。

　　所以，2019年1月，张勇提出了“阿里巴巴商业操作系统”，可以说是对这一过程的概括提炼：让阿里沉淀20年的数字化能力，帮企业实现品牌、商品、销售等11大商业要素的在线化和数字化，可以说是在数字经济时代，“让天下没有难做的生意”，即是对阿里立足本质的坚持，又是深化。

　　数字化这件事情，阿里多年来一直在做，但B端产品和服务的成果显现往往比C端产品和服务周期长，所以，服务企业的创新更要耐得住寂寞。

　　与2009年阿里云成立时遇到的质疑、漠视类似，“商业操作系统”似乎看不见摸不着，甚至有些晦涩，但其中体现的“阿里风格”却很明显：把握住企业的商业经营需求、尤其是中小企业这个基本盘，以解决他们遇到或未来可能遇到的问题为目的，创造商业价值和社会价值。

　　这几年，阿里把商业操作系统逐渐从服饰、美妆、快消、家居、零售等各个行业延伸到能源、农业等板块，同时也把这种能力落到各地政府的数字化公共服务能力建设中。

　　从今年初各地政府科技抗疫的情况来看，数字化水平越高的地区，科技抗疫的效果更好，老百姓的确定性、安全感更强。

　　疫情防控进入稳定期后，各地的新基建风生水起。

　　比如，5 月以来，江苏、上海、天津、重庆、山东等省市相继发布政策推进新基建建设。上海版新基建方案发布，未来3年总投资的目标为2700亿元；广州16个数字新基建项目总投资额达566亿元。

　　新基建的核心就是数字基建。

　　这正如张勇3月初杭州战疫情促发展工作推进会上的观点：“疫情之后，新一代数字基础设施建设将成为新的发展方向。”

　　阿里本身就充当了数字经济铺路架桥的“基础设施”角色，而它能力的输出，促进激发了各行业、各地政府不断拓宽全社会的“数字基础设施”。

　　这在可见范围内是一条通向未来的路，对于阿里来说，是不确定的全球经济环境中最清晰的确定性。

　　至本文发出时，阿里美股股价收涨261.5美元，市值站上7017亿美元。

　　从1999年到2020年，阿里至今的历史只有短短21年，是一家年轻的科技公司，但它却给中国企业的运行贡献了诸多启示：

　　如何通过战略布局、组织力的锤炼，保持大体量下的增长速度和创新活力。

　　如何在保障客户基本面的情况下创造核心价值。

　　如何穿越周期。

　　如何积极面对竞争而从不为竞争而布局。

　　阿里成为了一种完全不同于其他互联网公司的平台型科技企业，它未来还有哪些增长空间？阿里在用时间回答市场，市场也在不断以高价值回答它。

　　排版 | 陈萌

　　审校 | 张溪冉轮值主编 | 孙允广

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