朱啸虎：创业企业如何活下去？未来十年希望在哪里？

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　　作者/朱啸虎

　　来源：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015）

　　2020年开局是出乎所有人预期的，目前国内疫情基本得到控制，但是在美国、英国、欧洲大陆形势依然严峻，病毒极有可能还会延续到第三季度。所以，疫情及其对经济的影响可能会超过一年。

　　负面影响正在更大范围展开。

　　从美国来看，上世纪的经济大萧条造成的失业率是25%，这次甚至很可能会超过大萧条时期。

　　从国内来看，1-2月份数据显示，前八大省市（广东、山东、江苏、四川、浙江、河北、河南、上海市）关闭企业数均超过1万家，经济不太可能很快V型反转，预计到2021年才能逐步复苏。

　　所以，对于很多创业企业来说最主要是活下去，才可能有未来。

　　零基预算

　　怎样活下去？考虑一下零基预算。

　　疫情前做的预算已经无法适用现在这样的非常时期，我们建议创业者可以考虑零基预算，即忘掉过去的业绩，假设今天开始重新创业，手上只有这点钱，部门预算将持续为零，直到管理人员证明其必须性。

　　思考一下到底什么事情是必须做的，什么员工是必须保留的，这样才能看清现状，活到明年。

　　我觉得有几个东西比较容易砍：

　　1、员工的福利，基本的福利如零食、水果、团建的费用。

　　2、重新谈供应商合同，尽可能争取减免或延迟支付，现金流比成本更重要。

　　3、品牌广告，对现金流不宽裕的创业企业来说，这应该首先砍掉。

　　如果现金流很宽裕，则可以继续投品牌广告。分众传媒江南春曾说：“在低谷的时候投品牌广告，第一是比较便宜，第二是效果特别好。”

　　什么是现金流宽裕呢？假设你的公司没有任何收入，你的现金流依然能够支撑公司12个月以上，即为宽裕。

　　一些比较难下判断的决策是：

　　1、新产品

　　2、投入期超过6个月的新项目

　　3、不赚钱/负现金流的客户

　　我们的建议是，在没有收入的情况下现金流如果不超过6个月，这些新产品、新项目，包括不赚钱的客户全部要砍掉。如果现金流能够支撑6个月以上，可以考虑后续的投资，但要谨慎。

　　成本与人才结构

　　17年前非典时，我正好在创业，那时候所有高管都只拿基本生活费，到年底，等公司现金流周转过来以后再补发全年工资。今年的形势比非典还严峻，对很多创业企业是生死关，一定要严控成本，死卡现金。

　　我们看到现在很多创业企业，高管工资只付20%，中层员工50%，基层员工80%，这是一种方案，但是成本结构的调整完全取决于每个公司的现金流情况，而且这些要充分和员工沟通，争取他们的谅解和支持，一起共度难关。

　　疫情也给予我们一个难得的发现和招聘优秀员工的机会，因为市场上现在有很多以前招不到甚至付不起工资的优质员工。如果疫情期间能储备到这样的顶端人才，疫情结束以后能吸引更多优秀人才，人才结构可以因此得到优化升级。

　　另外需要火线提拔愿意承担风险、和公司共同成长的员工，这些员工值得长期培养，在未来有望成为公司的栋梁。

　　所以，我觉得疫情时代也是对组织进行调整、优化和升级的绝佳时机。

　　关注赛道：未来十年是中国企业服务爆发的长周期

　　并不是所有的行业都受到疫情负面冲击，尤其互联网行业的诸多细分领域还受到了有益的影响，比如生鲜电商、游戏行业、社交电商，在过去几个月里，很多生鲜电商公司订单量爆了，客单价涨了一倍以上，迅速扭亏为盈。

　　另外一方面，目前企业服务迎来非常好的发展契机，我们看到的数据是：

　　1、Zoom（注：一款云视频会议软件）去年年底约1000多万日活用户，现已达2亿日活用户，过去三个月涨了20倍。

　　2、钉钉过去三个月始终排在热门应用下载第一的位置，一些在钉钉上的SaaS服务公司，今年收入比去年涨了3倍以上，疫情给了他们免费获取B端客户的机会，疫情结束以后相信使用习惯还会持续下去。

　　在企业服务领域，中国落后美国5至10年。

　　美国企业服务也是在过去十年发展起来的，二十年前在美国没有企业服务公司，只有像SAP、甲骨文等这种基于软件的服务公司。1999年salesforce.com作为第一家SaaS企业成立，即使十年后也只有这一家企业服务公司超过10亿美金市值。

　　二十年后的今天，美国差不多有100多家超过10亿美金的企业服务公司。它们都是在过去十几年中发展起来的，所以企业服务在美国也发展了十年左右时间，我们相信中国未来十年在企业服务方面有非常多的机会。

　　中国所有消费互联网公司市值加在一起，是美国的1/2左右，金融科技企业总市值是美国的1/3左右，所以在金融科技和消费互联网上，中国和美国企业差距都不是那么遥远。但在企业服务领域，中国相关企业的市值是250亿美元，只有美国的1/100，相差非常远。假设十年以后，这个数字能够达到1/3甚至1/5，都意味着巨大的机会。

　　未来十年，是中国企业服务爆发的长周期。

　　企业服务公司优于消费互联网，如何布局？

　　我们发现过去十年，美国投资人从企业服务赚的钱超过从消费互联网赚的钱，很多很成功的消费互联网公司，像Uber、WhatsApp、Airbnb，都是上百亿美金的公司，但是这些消费互联网公司“烧钱”很严重，带来的资本效率并不高。

　　拿Zoom和Uber对比：

　　Zoom在疫情以前是200～300亿美元市值，现在已经达到400～500亿美元，已超过Uber。Zoom上市之前累计融资1亿多美元，资本效率为137倍（资本效率=市值/累计融资金额）。

　　Uber在疫情以前有500亿美金市值，上市之前累计消耗100多亿美金，资本效率才5到6倍。

　　我们可以看一下2019年的股市数据，Zoom从90美元涨到150美元，而Uber从40～50美元跌到20多美元，企业服务公司上市以后的表现要远超于消费互联网，如果看一下今年一季度数据，企业服务表现更是比消费互联网公司好很多。

　　我们相信中国企业服务公司市值虽然没有消费互联网高，但是资本效率高，所以能为投资人赚到更多的钱。目前中国企业服务公司都在盈亏平衡线左右，即使亏损也是亏损人力成本，是可控的，这就是区别所在。

　　如此，我们的措施应该由“一个中心点”变为“两手抓”。

　　1、由消费互联网一个中心点变为“消费互联网+企业服务”两手抓。

　　中国消费互联网还有很大的市场，因为中国本土市场很大，而且代际消费行为变化非常明显。

　　我们9年前投饿了么的时候期望值并不高，觉得能做成10亿美金已经非常了不起了，因为那时候只有大学生喜欢叫外卖，白领是否会叫外卖是未知数。但是后来发现90后、00后不习惯在家里烧饭了，全部靠外卖解决问题，所以美团和饿了么发展非常快。市场急剧膨胀。因此我相信出于90后、00后的消费行为变化，中国在消费互联网上同样还有机会。

　　未来十年，中国企业服务会不会像美国一样，盈利超过消费互联网？这个不一定。但是赚消费互联网一半以上的钱还是有希望的，现在也是非常好的机会点。尤其是过去十年中国消费互联网主要是靠人口红利增长，从一线城市到三四线城市，从大城市到农村市场，从年轻人到老龄人口……一路拓展，而现在人口红利基本上没有了。

　　2、人口红利终有结束的时候，技术红利才是基业长青的基础。

　　中国技术红利还有非常多的机会，中国也有抓住技术红利的条件：

　　首先，中国大学生数是全世界第一的，专利数也是全世界第一的。如果只看发明专利，差不多占中国每年申请专利数的20%，中国虽然不是第一，但至少跟美国、日本差距不大。另外一个数字，中国科技文章被世界引用也是世界第一的，这个数字是比较有含金量的。所以中国这些红利都有可能转化为商业机会。

　　过去十年消费互联网公司都是面向消费端的，未来互联网技术深入改造各个垂直行业，这里有很大机会，像美团是“互联网+餐饮”，滴滴是“互联网+交通”，平安好医生、阿里健康都是“互联网+医疗”，那么“互联网+教育”、“互联网+制造”，这里面同样还有很多机会，而且这些垂直行业在中国都是几千亿甚至上万亿的市场。

　　比如说我们投了一家公司，是利用人工智能技术帮助餐厅抓老鼠。公司一开始是用人工智能帮助餐厅统计翻台率、统计服务人员服务质量怎么样，后来发现餐厅并不愿意买账。再后来转变方向，用人工智能技术帮助餐厅抓老鼠，这个非常有意思。

　　中国有500万家餐厅，在餐厅抓老鼠实际上很困难，不能下药，老鼠万一死在餐厅里面反而会污染环境，我们用人工智能技术，用摄像头每天晚上识别餐厅有没有老鼠、行动轨迹在哪里、老鼠洞可能在哪里，这个就比较智能。

　　以前线下餐厅都有抓老鼠服务，一年可能要一两万的费用，并且无法判断效果，而靠这个人工智能技术就很便宜，一年才一千元，而且效果明显。所以这个服务卖得非常好，一个餐厅用了以后，会迅速扩散到周围餐厅。这就是人工智能技术与传统行业结合非常好的案例。

　　另外一个机会点，我们相信这个在美国是没有的，就是用人工智能赋能传统制造业。中国制造业普遍需要升级，很多90后、00后都不愿意去工厂工作，而运用人工智能技术，为传统制造行业赋能，这在中国有很多机会点，而且我们发现最近几个月这方面项目非常多。

　　我们投过一个项目，是利用信息技术帮助工厂形成柔性制造链。大部分工厂生产都是大批量生产，对功能的信息技术要求都比较低。如果以后要柔性化制造，生产线每一两天就要有变动的话，这个时候就需要很多信息技术支持，所以他们在生产线上有iPhone、iPad，每天需要生产什么零件、生产步骤是什么、需要什么材料都看得清清楚楚。我们还看到有很多人工智能技术，可以帮助工厂预测生产的产能，出错率和故障率可以大幅度降低。

　　2020已经迎来了春天，但看来还要继续熬过一个冬天，才能迎来真正的春天。在这之前，做最坏的打算，持最好的期望，相信每个组织和个体都将会迎来丰厚的回报。 

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