企业如何赋能员工，做好价值管理？

时间：2019-09-05 20:02:13 来源：作者：网络

原标题：企业如何赋能员工，做好价值管理？

蓝哥智洋国际行销顾问机构于斐

德鲁克说过，未来不可怕，可怕的是变化的未来，我们仍然沿用旧的逻辑。

如今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。

随着知识经济、分享经济及互联网时代的到来，随着知识型员工日益成为企业价值创造的主导要素，以外部价值为目的，以严格分工为基础的组织与人的强结构关系正面临挑战——基于严格分工的科层制组织将人附着在组织之上，人是组织实现目标的工具，人在组织中是一颗螺丝钉、一个部件，人没有被当做价值创造的主体，没有被视为组织持续经营的动力源泉。

因此，通过深化市场化改革提高企业创造用户价值的能力，提高员工自主创造价值的能力，也就是想方设法建立一个平台化企业。平台化企业的本质其实就是营造一个产业生态系统，平台的职责是打造一个产业发展环境，使产业生态中的各种要素积聚在平台上，通过相互作用创造社会价值。而平台本身主要提供各种服务，将环境与系统融为一体，从而使产业生态系统得到良性发展。

钱德勒说过，企业的成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。事实上，一套完整的企业经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和企业价值观六个方面。而价值管理通过赋能员工成为企业核心竞争力重要组成部分。

价值管理( Value Management)在企业中被广泛地引入管理行为，其定义为：依据组织的愿景，公司设定符合愿景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，就可以直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯・布兰佳( Ken Blanchard)在《价值管理》(《 Managing by values》)书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好”( Gung Ho)的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念( Core Beliefs)，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，成为组织的标准行为典范，使其能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处在于，不仅能够传承落实企业的愿景，更能设定企业的员工守则、工作信条等，在组织内部进行各层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务、持续的组织竞争力和获得长久的事业成功。为此，我和团队在为客户服务时，积极推进“平台化+生态化”的协同战略，主要策略如下：

第一、做好顶层设计，整个企业建构“价值个性与文化自信”为一体的价值链战略布局。

第二、企业的组织结构是赋能生态型。

第三、整个企业利用数据化驱动，没有数据驱动就没有平台化管理。文化价值观统一，做到共事共担、共存共享，当然这里面还包括标准化、流程化、模块化。

过去，按照波特的观点，企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争，抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势；但是互联网时代的来临，已经打破了这种传统的线性价值链，而是要借助互联网进行端到端的重塑，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，最大限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。

纵观国内外市场上的公司，不乏寿命在百年以上的优秀范例，如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪，日本的住友集团已有100余年的光辉历史，美国的杜帮公司已近200岁，英国的皮尔·金顿已领风骚171年，中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业，它们的寿命是相当短的，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10-12年。

在我国，有资料显示，企业的平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。

这些企业倒闭的原因固然是多方面的，但这些没落企业都有一个相同的特点，即管理混乱。管理不善的企业，其决策机制、执行机制、沟通机制、员工职业化素质培养机制等方面存在着致命缺陷，以致在突如其来的巨变面前应对乏术，最终只能黯然退出。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，现阶段可以把企业的整体营销分为三个时代：

一个是以提供相关产品、功能优势、专业推广能力为消费者提供基本服务的营销1.0时代，这主要是通过企业多年的经验积累和丰富资源针对消费者需求提供专业化服务。如今，我们已进入信息化时代，消费者的精神满足与情感需求日益强烈，而且他们掌握着五花八门的大量信息，对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次，因此，追求独特的市场定位，以消费者为中心，与他们建立一对一的紧密互动关系，不仅提供促销推广服务的基本功能，更为消费者提供人性化层面的情感价值，在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求，把其文化基因不断的培植，从而在消费者心智中建立一种情感共鸣，打上情感愉悦的烙印，以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。

因而，这也就是企业营销2.0时代鲜明的特征。

著名品牌营销专家于斐老师认为，自大众媒体出现之后，企业行销的主流观念即从早期的专业计划导向，到八十年代的技术和竞争导向，再到21世纪的消费者导向。时至今日，从“如何的得到销售”到“顾客的终身价值”的转变，更是社会各界最致力研究的话题，即从强调不计代价全力争取新客户的传统目标，转变为留住客户的心，从抢攻市场占有率转变为争取到客户心甘情愿掏出钱包付钱。

随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构，我们将很快迎来企业营销3.0时代。

这是一个充分强调价值，主客观相互融合，强化个性定制量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新，它需要不断引领创造消费者个性化消费需求，并强调以企业之间共同的价值体系和社会责任，企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造，其具体形态上往往从企业的愿景与价值观入手，着眼于与消费者的满意度，不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点，关注社会，关爱民生，并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

科特勒认为，构建企业的文化实际上就是把共享价值观和员工共同行为这二者整合起来。而共同价值观，顾名思义，就是引导员工认同并践行企业的核心价值观。企业价值观是企业全体成员的一种思维方式、行为方式和信念的综合，它是企业的生命力，对企业的现在和未来都有着巨大的影响，是企业应对挑战的力量源泉。

让员工成为企业的价值观大使，其意义在于：

第一，增强企业的吸引力与向心力。

在以互联网和知识经济为核心的后工业文明时代，组织逐渐从科层制走向扁平化的网状结构、平台型组织与自组织，人也真正成为价值创造主体，人在组织中除了尊严，还要有自由，自主管理、自己决定如何创造价值和创造什么样的价值。人变成组织的真正参与者、共创价值者。人与组织是一个以共创共赢为运行准则的价值共享体。因此, 在后工业文明时代，要激励人，激励知识型员工，要从外向性激励（薪酬与约束）转向内向性激励（自主与成就感）。更关注员工作为人的属性，即关注人心、人性的激励与开发。

企业价值观最大的作用便是构建起企业目标和企业成员个人目标的一致性，使得这二者之间的信念、价值观趋同。企业价值观可以长期引导员工为实现企业目标而自觉努力，使之向着对企业有利的方向进行。

第二，能发挥巨大的整体效应。

当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，中小企业需要用互联网思维对市场、消费者、技术、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为许多中小企业尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：1、核心价值观能力；2、营销变革力；3、战略洞察力；4、计划控制力；5、组织适应力。

可以预见，在移动互联时代，凡是按章程办事的工种，都有可能被科技手段取代或部分取代，创造性工作将成为主流。管理重心将不再是规范流程，而是唤醒个体的创新力量。

由此可见，人因为自身的价值创造性，逐渐成为可以和货币资本匹敌的企业价值创造的主导要素，其重要性与日俱增，由此引发组织与人关系的强烈碰撞。今天企业管理中出现的种种问题，如认为员工能力、意愿、态度与组织发展需求不匹配，价值创造活力不足，激励效果下降，价值观难以统一，员工忠诚度低等等，究其根源在于工业文明时代形成的组织与人的关系已经不适应这个时代了。

而共享价值观能加深员工之间思想感情的交流，融合员工的理想、信念、作风，培养和激发员工的团队意识。在特定的信念氛围之下，员工们通过自己的切身感受，会产生一种对工作的自豪感和使命感以及对企业的认同感和归属感。有了这样一股思想理论，对内，员工之间更能互帮互助共同提升。对外，能为消费者提供更优质、更一致的服务。共享的企业价值观不仅可以指导员工工作的方式，还能使他们团结一致，实现共同的目标。

第三，能向消费者营销品牌使命。

只有把自己和企业的价值融为一体、从企业的角度来考虑问题的员工，才能将这种价值观传递给消费者，让消费者更了解企业，更了解品牌，从而创造出更卓越的业绩。所以，培养员工对企业价值观的认同感是相当重要和必要的。

如今，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”以及一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。一方面，正在崛起的80后、90后、00后等消费者对品牌的认知与理解可能是颠覆性。他们凭着自己的感觉、情趣及气氛来消费商品及服务；他们选择产品或品牌的准则不再基于“好”与“不好”，“需要”与“不需要”，而是基于“喜欢”与“不喜欢”，“想要”与“不想要”；他们愿意仅仅是为了拥护与支持而买单，他们追求态度表达比使用功能更重要，他们更倾向选择能够契合他们生活观念、生活方式、价值观、艺术审美、情绪表达的有独特核心价值的品牌。另一方面，中国高端消费群体形成，并且不断壮大，人们消费理念在不断提升，越来越多地要求时尚、休闲，注重情感消费，对健康、绿色、快捷、便利有更高的期望，同时还希望要求能与商家互动体验。

消费者对品牌的期望有了新的要求，不仅对商品功能、便捷性及服务质量等要求越来越高，而且对品牌的情感、文化、象征性意义的要求也越来越高。

2005年4月28日，任正非应中共广东省委理论学习中心组之邀，做了：“华为公司的核心价值观”的专题报告，其中就有这样一段话：

“管理像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流淌，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样的循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个‘圣者。’它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命力的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。”

任正非又为一个没有他的华为做了哪些准备？

这些年，他一直跟公司高管传达一种思想----“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为流程的阻力。”

2018年，改革开放40周年之际，党中央、国务院授予100名同志改革先锋称号，其中没有任正非。后来，他承认自己主动向深圳市委、市政府申请放弃这个称号。他不希望华为的领导者有当英雄的想法：“一个没有英雄的公司是一个最好的公司，过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程、靠平台，不再是靠一个能人”。

早在1997年，华为就开始做一系列的管理制度改革。任正非说：“哪一天把华为烧没了，你们‘带着嫁妆，带着你们的妹妹’都走了，但只要制度和流程在，我们就可以再造一个华为…”

在CEO人选上，他也做了准备。2011年，任正非在《一江春水向东流》一文中专门谈交接班问题。他说：“文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。”那时华为已经开始执行轮值主席制度，由8名领导轮值，每人半年，最后又演变到轮值CEO制度。任正非仔细斟酌过轮值CEO制度的好处：“每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO（首席运营宫）的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备、起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他们还不得不削小屁股，否则就达不到别人对他的决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”

当这一切都做好了，有记者间任正非：下一个倒下的会不会是华为？他的回答却是：“一定。”很多公司都在宣誓做“百年老店”，任正非意识到这其中的艰难。

他说：“曾经有首长说要总结一下华为公司的机制，我说首长您别总结，前20年是积极进步的，这10年是退步的，为什么？就是人们有钱就开始惰怠了，派他去艰苦地方就不愿意去了，艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠，对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判别，就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠，但我认为并不容易。革自己的命比革别人的命要难得多得多。”

任正非已经带领华为埋头苦干了32年，完成一次次的突围和飞跃。毫无疑问，两个月前的“至暗时刻”华为也一定能走过。但终有一日，任正非会离开华为，彼时谁会成为华为的精神领袖，他会把华为和华为精神交给什么样的人？这是等待任正非的最后一场突围，也是难度更大的突围，而我们对稳健又严厉、平和又执着的任正非报以信心。