两年领跑SLG，灵犀互娱范存彦：克制，反而让我们走得更远一些｜游戏鹰眼

时间：2021-09-22 18:46:24 来源：作者：网络转载

让我们打猎

大小：93.22MB更新：2019-07-03

分类：动作射击

“高调的产品与低调的厂商。”

又是一年920，不知不觉《三国志·战略版》（下称《三战》）国服已经走过了两个年头。《三战》凭借着考究、讲究的产品设计，以及精细化、走心的运营，让三国这一耳熟能详的传统文化题材在手游时代终于有了一款叫好且叫座的扛鼎之作。

迈入2021年，《三战》开始出海攻城略地。与众多用欧美题材开拓海外市场的SLG不同，三国题材SLG在海外是否也能获得玩家的认可？《三战》用实际行动给了我们答案，在港台地区、东南亚、韩国均表现强劲，多地均有登顶。在日本也持续上升，稳步前进。

与产品高调的市场表现不同，灵犀互娱低调而神秘，甚少对外发声。有幸，由Google与手游那点事合作的“游戏鹰眼”栏目邀请到灵犀互娱联席总裁范存彦，以出海为契机，向他请教了有关产品、海外发行、买量、公司战略和行业趋势等诸多问题。

采访前，我们被告知灵犀的伙伴们大多是实干派，好行动不喜言谈，“平时惜字如金。”事实却是，原本预计一小时的采访最终聊了近两个小时，范存彦不吝分享，我们也听到了许多真知灼见，以及一些很有意思的“逆主流”观点。

在灵犀互娱看来，以前买量是买用户，未来是买沟通机会；当人才内卷、各家都在扩张团队规模时，灵犀互娱依旧希望保持一支尽量精悍的团队；在现今大谈游戏行业工业化的大背景下，他却觉得游戏“作为内容型产品，其实是反工业化的”……不过笔者最喜欢的还是“游戏一部分是科学，另外一部分是玄学”这种说法。

或许正因为游戏部分是难以量化的“玄学”，在对话中范存彦数次提及“相信”这个词。他相信，越是核心体验好的游戏，越不能轻易调整；他也相信，玩家拥有足够对核心乐趣的追求以及学习能力。

正如他在采访中所说，要做好产品、运营和品牌，最难的点在于“如何在结果出来之前，让团队相信它”。

一、“越是核心体验好的产品，越不能轻易调整。”

《三战》出海，灵犀互娱花了很长的时间筹备。

在灵犀看来，偏重个人向体验产品的海外市场，对《三战》这类偏重GVG的产品来说是一片蓝海。但机遇也是挑战。海外市场的空白，也恰恰说明了GVG向游戏面临着某些障碍，需要耐着性子去克服。

组建团队、选择打法、吃透用户，灵犀一步一个脚印。特别是团队的组建，范存彦坚持先有具体的产品发行，再逐步完善团队：“如果先忙着把一堆人码齐，然后再摸索。这样很容易失焦。”

从海外代言人的挑选，到海外产品的取名，灵犀在发行和运营上花了大量的功夫。

在代言人的选择上，与很多厂商看重流量不同，灵犀特别讲究代言人背后的逻辑。“（我们）希望代言人有助于表达产品的特点，而不是把代言人本身的流量和粉丝放在第一位，因为产品和品牌才是我们希望长期运营的。”

在中国港澳台地区，灵犀选择了林书豪作为代言人——这在业内被广泛认为是别出心裁的一招。范存彦解释，《三战》的GVG讲求团队配合，而篮球是一项集体运动，同样也讲究团队配合，所以他身上的核心特征，正符合《三战》想传递的核心内容。

除了代言人，《三战》还需要核心玩家把游戏的内容玩出来，而灵犀也很幸运地找到了谷阿莫这样一位自带影响力的核心玩家。《三战》在港澳台地区上线前，谷阿莫就已经做了很多的相关内容；上线之后，他也带着好友和粉丝，在游戏里玩出了更多的乐趣和不同点。

在海外产品的取名上，灵犀也恪守了一贯的逻辑性。

虽然同属于汉字文化圈，但《三战》在日本却没有沿用原名，而是特地选用了《三國志真戦》这个名字。这其实最初是日本合作方的建议：首先“战略版”这个词在日本不是很常用；其次日本用户对三国志的理解就是战略，所以有点浪费这个名字。

就此，灵犀做了充分的用户调研。在调研中，有一项多选题是「你看过哪几款游戏的电视广告」。选项里有一堆三国游戏，但有一款游戏从来没做过电视广告，却被很多用户选中了——这说明日本用户面对大量三国游戏，其实不太分得清谁是谁。

“从传播的角度，我们需要珍惜每一个能让用户看到的信息，而名字恰恰是最直接的。”范存彦说，“我们纠结了很长时间，最终还是决定改名。希望‘真战’这个名字，可以把产品的特点有效地体现出来，展现它在玩法上追求的策略性和真实感。”

在《三战》的出海之路上，除了灵犀自身的匠心独具，范存彦坦诚Google Play的协助功不可没。

在预注册投放初期，Google Play团队帮助灵犀提供了预注册期间的用户画像，协助其更及时地验证投放策略，对素材调整方向做出有效判断，让整体投放成效得以提升。最终灵犀在预注册阶段打透了核心用户群。正式上线后，Google也持续为其提供多维度的数据分析和验证，帮助其不断调整投放策略。

此外，灵犀各个地区在产品预注册、上线以及版本更新等重大节点，都得到了Google团队的优质推荐支持。而Google一些新功能的深度合作机会，帮助其突破了有限的路径，比如Liveops Cards的功能让《三战》在Play Store里用活动内容吸引了不错的曝光和下载。

范存彦还回忆起一个印象深刻的细节：去年的圣诞节Google团队是在广州跟灵犀团队一起过的。

“Google作为一家拥有强大数据分析能力的公司，在用户洞察、本地化、发行打法等方面都能提供非常多专业的帮助，这一点对我们很重要。但这是我预期之内一家优秀公司应该具备的专业素质，这个是‘硬件’。”范存彦说，“但在我们冲刺的那个阶段，双方团队配合的紧密度和响应度，让我感到非常意外和感动，这是‘软件’。硬件强不易，软件还到位更难。”

无论是代言人的挑选、海外产品的取名，还是与Google Play的合作，在范存彦看来，这些努力都是为了服务产品本身，让海外用户更好地理解产品。

“越是核心体验好的产品，越不能轻易调整，不能以适配当地用户习惯为理由轻易改动产品。因为调整产品有一个潜在风险，就是游戏核心体验发生变化。”范存彦说，“我们需要更多地通过发行和运营的办法解决用户障碍的问题，让他们能够感受到游戏的乐趣。”

范存彦很清楚，《三战》并不是一款很好上手的游戏。作为一款主打GVG的游戏，《三战》的个人目标感、成长感不是那么清晰；而且哪怕用户花很多钱，也不能解决所有问题，还是要依靠团队的合作性和执行力，才能在游戏里获得成功。

但在他看来，首先要判断游戏本身能否带来好的体验。如果能，那么用户是可以克服游戏的障碍的：“很多用户开始会难以上手，但是如果他们玩进去后，就会发现很多不一样的乐趣，这是过去的游戏没有提供的。从设计角度，这些乐趣与上手障碍是相生的。”

二、“在结果出来之前，让团队相信它。”

“我一直觉得，游戏一部分是科学，另外一部分是玄学。”在范存彦看来，游戏既谈不上有可以量化的标准，也没有一成不变的经验，“消费者一定是喜新厌旧的。这意味着你之前成功的经验，一定是接下来失败的原因。”

也正因为游戏不可量化，要做好产品、运营、品牌，最大的难点是“如何在结果出来之前，让团队相信它”。

他所说的“相信”有着多重含义：比如说让发行和品牌团队相信花时间、精力、预算，做一些看上去无法量化的东西是值得的；让运营团队也相信把时间花在服务玩家，而不是做一大堆的运营活动来拉收是值得的。同时，团队彼此之间也要信任。

“游戏从整个行业来看，它是内容型产品，讲创作，而这其实是反工业化的。”范存彦说。

在他看来，工业化才会特别讲究目标、规划和布局，灵犀虽然在实现工艺上，可能会追求工业化所带来的一些帮助，但至少在内容上不会去追求工业化。“我们的目标是让每支团队都能够做出他们自己喜欢的产品。比如说我们现在的立项流程，也是更加追求自下而上。”

作为近年热门的“买量”大厂，范存彦认为，“买来一些用户就是买量”的传统买量思维必然越来越难走通。能走通的买量，“买”到的其实是目标用户的沟通机会。沟通的内容以及产品的体验，是决胜的内功。

说到这，范存彦举了个很有意思的例子：“背后的思考有点像卖饮料。比如，可乐有两类简单的市场划分，即饮和商超。即饮的特点是所见即所得，像篮球场旁的饮料亭，用户渴了，拿到就买；但商超不一样，用户会做更多的思考和选择。”

买量也是如此。如果把买量看成即饮市场，它会越来越难。因为用户越来越成熟，大家见多识广了。但如果把它看成买目标用户的沟通机会，那你永远可以买到这种机会，不会说无法维系。

但买量只是一种手段，沟通机会的背后，还有两样东西需要在买量以外解决：一是沟通的内容，二是产品的体验。这其实是游戏公司的内功。

三、“因为克制，让我们走得更远。”

“正是因为克制，让我们走得更远一些。”范存彦感慨道。

在范存彦看来，克制，是灵犀在《三战》研发和发行的过程中，学到最重要的一课。“我们花了很多时间和心思去思考，到底要呈现什么样的东西给用户，同时又不要呈现什么。”

有一次灵犀团队去渠道路演，渠道方说上星期某某游戏做了多少素材，而灵犀的素材数量，种类丰富度，跟其他游戏差别甚大——在对方看来，这似乎说明灵犀缺乏准备和能力，甚至是缺乏信心。

让范存彦庆幸的是，他们最终没有妥协，还是坚持这种做法。他现在回过头看，认为《三战》在获量和新增上能保持比较高的水平，跟这种坚持有很大的关系。

“总的来说，在一些我们认为不该做的地方，我们坚持住了，就是没做；在一些我们认为对的事情上，尽管效果不容易量化，但我们也坚持做了。”范存彦感叹，“做完之后，我们发现用户其实是很认同的，这对我们来说非常重要。《三战》让我们建立了更强的信心，去坚持一些自己的选择。”

克制，不仅体现在《三战》的研发与发行中，同时也体现在整个灵犀的团队规模上。

从创立之初到现在，“不堆人数”便是灵犀一直的理念。“能第三方做的事情就交给他们做，没有必要第一方做。”

现在很多人都爱谈“反内卷”，但范存彦觉得，控制第一方的人员规模，其实是“反内卷”的一种有效办法。

“我们经常听到一种说法，叫让优秀的人表现更好，这背后其实就有鼓励内卷的成分，优秀的人有更多机会，不优秀的人就要把他淘汰掉。但在一个特定的时间阶段，不同岗位的人，他的成长、贡献，其实是会有差别的。”在范存彦心目中，理想的情况是人少一些，然后给每一个人更大的成长空间。当所有人现在和未来都有足够的空间时，就不需要去内卷了。

来源：手游那点事
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/yQ3-dDphwi5IgFEjcaPBdQ

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