原标题：疫情成了加速器，日均零售额1000万，太平鸟做对了这3件事

对于太平鸟而言，这场线上化的战斗，与其说是求生，更像是一场练兵——校验在TOC与柔性供应链、以及企业数字化层面的布局成果，加速沉淀一套可复制的线上化“样板”，在即将到来的长线战争中占据有利的竞争位置。

作者 | 黎佳瑜

编辑 | 邵乐乐

设计 | 范晓雯

疫情让许多“未来”提前到来。

作为“未来”之一的线下门店线上化，在一夜之间变成了必备的生存能力。因外力驱使而加速布局的零售企业如同遭遇一条必须解决的难题——答案是已知的，布局社群营销，发力社交电商，利用直播带货；但解题过程仍是一团迷雾，需要在实战中摸索。

这场线上抢滩战让我们看到很多民营企业的创新与对社会责任的承担。千军万马之中，太平鸟服饰未必是社交电商领域资历最久、打法最成熟的，但仍然具有一定的参考价值。这不仅是因为日均1000万零售额的亮眼成绩，还在于其原本不具备先发优势、但在短时间内快速切换打法，沉淀出一套从社群运营到销售转化的完整方法论，并在种种干扰因素下，基于独特的企业组织架构，保持团队的积极性与敏捷性。

这套行之有效的“样板”之所以能够快速成型，源于太平鸟服饰对于另一个命题的持续探索与长线布局。抛开疫情影响，线下消费趋于萎缩，企业营收增速放缓，传统零售行业的数字化转型问题，早已摆在“太平鸟”们的面前。

在此之前，即使在公司层面有意推行企业数字化，连锁企业也很容易陷入尾大不掉的困境，难以实现步调的统一。但疫情成了这一进程的加速器，走向线上成为唯一的选择，集团上下终于能够迅速达成共识。

对于太平鸟而言，这场线上化的战斗，与其说是求生，更像是一场练兵——校验在TOC与柔性供应链、以及企业数字化层面的布局成果，加速沉淀一套可复制的线上化“样板”，在即将到来的长线战争中占据有利的竞争位置。

01 | ALL IN 社群营销

线下门店受疫情重创后，线上成了不少零售企业的自救方向。太平鸟拥有超过四千家线下门店，如何激活与调动整个团队成为第一个问题。

“最简单的方法就是自己做示范。”大年初四，Andre（高雁君）决定亲自上阵做一场内部直播。他是太平鸟女装营运中心和新零售平台负责人，在这场直播中这位临时主播计划向员工们分享了春季新品，还鼓励导购邀请顾客一起观看。

没想到直播激活了整个太平鸟团队。当晚，近十万人涌入直播间，有员工也有顾客，许多顾客看完直播就去问导购（太平鸟在内部对其导购的称呼为“搭配师”），怎么能买到这些新品，这直接带动了原本不在计划范围内的春装销售，“大家发现这件事情能行，一下子就激活了整个团队。”

大年初四的直播现场

第二天，太平鸟女装十三个大区的线下门店和所有导购开始全面拥抱线上，滚动做直播，并且依赖门店已经积累下来的社群做秒杀、团购和优惠券发放。

微信成为特殊时期这些线下门店获取线上经营能力的重要端口。这个拥有11亿用户的流量池天然适合沉淀私域，且使用门槛低，当受疫情影响的线下消费需求涌向线上，微信的社交电商也迎来短暂的红利期，其小程序的社区电商业态交易笔数增长达322%。

但在过去，社群运营对很多门店来说也只是线下的一个补充，多数门店的微信群搭建是个明显被动且缓慢的漏斗状态：主要依靠线下门店的导购，引导进店的顾客加入社群，转化成会员。

当线下途径受阻，充分运用微信的基本功能就成为维持社群扩张的核心。例如，通过发现附近的人接触新用户，利用能让顾客产生强烈兴趣与购买欲的“钩子商品”吸引其加入社群，或是引导顾客多做推荐和分享以充分利用私域。另外，太平鸟也会在社群做拼团活动，鼓励邀请新用户共享优惠。

潘潘是太平鸟宁波门店的店长，今年是她在太平鸟女装工作的第五年。店铺位于一线商圈，受新冠影响，客流从大年三十开始急剧下滑，28日开始闭店。她是较早尝试社群运营的店长之一，要求门店的14个导购邀请顾客进群，并由此积累了6个微信群、2000多名社群用户。

春节期间，她又新建了一个300人规模的微信群。近2500人的社群用户总数，在太平鸟的直营门店中已算中上水平。她的办法是与其他品牌的店长展开合作，双方在各自的粉丝群体中互相做推广，以达到资源置换的效果。女鞋、童装、男装与化妆品是她的首选类目，因为这些店铺有着和女装高度重叠的用户画像。她也会动员身边的亲戚朋友加入社群，以形成人群裂变。

这7个微信群成了潘潘团队在疫情期间的“线上门店”。每个微信群都有对应的负责人，门店的业绩目标也会按比例分配到各群。

线上购物缺少实物，对视觉表达的要求更高，导购们需要用更多的商品视觉和穿搭素材吸引顾客的注意力。为此，太平鸟一边调动素材库，一边发动KOC拍摄返图，将素材向导购开放。导购们则以此为基础与顾客互动、答疑，促成购买行为。

与此同时，定位“服务者”的总部也从门店的实战经验中沉淀出一套线上服务SOP。在这套“1+3”标准作业流程中，“1”指前期准备，即提前做好从心态、素材到货品的准备，“3”指的是“接触-发现-回应”模型，具体到如何接触顾客、发现顾客需求与疑问、如何互动与反馈。

太平鸟还迅速成立了四个团队，服务于前端门店导购：一是“吸粉组”，为线上社群规模的扩张提供方法论与资源支持；二是“种草组”，负责社群营销活动策划、商品视觉素材的收集与分发，帮助导购培养用户购买兴趣；三是“拔草组”，承担小程序商城的系统优化与促销折扣策划；四是“助威组”，对上述三个团队进行案例拆解和方法呈现。

小程序商城

Andre说，一开始他们也不太清楚什么营销方式是顾客最喜欢的，索性就由总部提供创意，开放给各个大区做尝试，比如一些地方做低价秒杀、拼团，有些地方做转赠现金券，来测试对顾客的吸引率。一旦有哪里绽放的特别漂亮，就马上复制到全国去做，“一边战斗一边摸索，每天都在变化，每天都在沉淀总结。”

为了充分调动各个团队的活力，太平鸟服饰一方面抓闪光点，突出呈现高转化率市场，拆解优秀案例用于内部分享，为此还开发了线上自动问答机器人；另一方面抓活跃度，对于遇到障碍的员工，派专门的人事经理进行带训，培训内容就是近期沉淀的线上服务SOP。

社群的规模与用户的黏性很大程度上决定着门店的线上销售规模。潘潘倾向于用轻松愉悦的互动方式做社群运营，除了推荐货品，她与团队也会在群里发早晚问候语和幽默段子，除闲聊外，还会玩游戏、发红包。“让顾客觉得微信群不仅是在传递时尚信息、促销购买，而是成为一个交流解闷的平台，让互动的关系更亲近。”而在一对一运营时，潘潘也强调以服务和解决顾客问题为主，避免过强的目的性。

“我负责分享，你负责欣赏，觉得好看你就来找我。”潘潘向《三声》总结道。她所在的宁波门店疫情期间日均成交额在2万以上，每日设定的业绩目标相较于线下时期略微下调，但目前都能达成。

疫情期间，太平鸟服饰实现半数暂停营业门店有销售，日均零售额超过1000万，核心部分均来自社群转化。截至2月下旬，太平鸟服饰在微信端的社群规模已经超过100万，80%以上的太平鸟门店导购通过微信社群进行销售。2月29日，伴随着线下门店的逐步开业，太平鸟女装单品牌日均零售突破1200万。

Andre特意向我们透露，因为有了线上经营能力，处于“封城重灾区”的宜昌门店，2月上旬的整体业绩同比提升了20%。

02 | 敏捷型团队

电商直播是提高社群销售转化的重要节点。此前，太平鸟服饰也曾试水过门店直播，但并未如今年春节这样，调动全国十三个大区做滚动直播，各门店对直播的积极程度也参差不齐。

但这次不一样，意识到了直播有大机会的各区都开始踊跃尝试，太平鸟在腾讯系看点直播的直播数量一天曾高达六场，但流量也因此被分摊掉了。Andre提起这个细节时的反应是，对于刚开始all in社交电商的太平鸟来说，混乱不是问题，关键是“先激活整个团队”。

激活团队后，总部随之跟进做了大量的归拢与改良工作。

一是集中调配资源，设置四个直播资源位，同时开放货品资源，以大区为单位提前“占坑”。每场直播会在各事业部品牌的官方渠道发布预告海报，从总部到一线区域员工也会在各自的朋友圈做主动分享。

二是沉淀出直播打法2.0，提高精细化程度，如针对每场直播与主播设置评价体系，衡量指标覆盖主播个人能力、现场布置、顾客反馈等多个方面，这套评价体系将直接影响直播坑位的优先级。另外，这套打法对于直播流程、主播形象与能力也都提出了明确的指导建议与要求。

“抢占坑位”和“设置评价体系”激发出来的自主意识和战斗意识成为调动起上上下下力量的关键。

Andre向我们强调了太平鸟服饰的倒金字塔模型：顾客位于最上方，门店与导购承接顾客，分区统筹门店，总部在最下端支撑整个团队，负责打法沉淀、资源调配以及SOP的搭建。Andre称，大部分的操作权限都集中在一线战场，地方团队因此具备一定的灵活度。

在此过程中，太平鸟服饰发掘了一批具有潜质的搭配师（即门店导购），在原有的主播团队基础上进行人员升级，组建专门的带训团队，帮助搭配师向直播主播转化。

潘潘也是宁波地区的直播的核心骨干，从大年初五开始连续组织了三天的直播。潘潘告诉《三声》，疫情期间的直播间成交额在七、八万左右，数额远高于春节前。

在宁波地区，潘潘是最早尝试直播的店长，她去年还曾去阿里学习怎么做电商直播。在帮助各个门店做直播的过程中，她也会寻找和培养合适的苗子。本次疫情期间，潘潘感受到团队对直播态度的明显变化：“刚开始大家会有点胆怯，因为粉丝量、互动性都比较少，他们也就放不开。后来看到直播效果好，意识到直播趋势的重要性，自然而然地就能跟我做一些配合。”

太平鸟女装小程序直播（左）、乐町小程序直播（右）

太平鸟服饰从2月3日起远程复工，总部沉淀出一套类似Teambition办公系统的组织模式，用看板工具呈现团队及个人的每日任务规划及工作进度。而为了降低大量导购的使用门槛，微信仍是主要的办公工具，不过，一天要开七八个会的Andre已经感受到依赖微信群的会议模式的笨重。

门店的运转则做出了更大的调整。潘潘一天要参加五到六场会议，在门店与大区、总部之间接收与传达任务。门店例会一天两场，上午总结前一天的销售数据，商量与制定当天的主推商品策略，以及布置当天的销售任务。每个阶段，导购都要在群里汇报实时业绩。下午的例会则是对上午工作的简短复盘。

从明确目标、实时同步进展到强调结果核验，都是为了避免远程复工对工作效率的影响。形式感也是激活员工士气的一个手段，这些线上工作的导购每天一大早就要穿戴整齐，并且拍照发到工作群。

考虑到发货问题，库存是潘潘制定主推策略的重要参考因素，一般会选择款式好看、性价比高、库存充足的货品。为此，潘潘的团队也进行了重新分工，有人专门负责查货与确认库存，有人负责上传社群运营需要的图文素材，门店收银现在负责统计顾客的销售信息，近似于做售后。

潘潘告诉《三声》，她还会专门去请教业绩相当的门店如何制定行动策略与主推货品，并从中发现可以借用的经验。比如，宁波门店的成交量大，但主推款以秒杀货品居多，而其他门店客单价更高。这成为她在下一阶段的调整方向：“在已经积累消费群体的情况下，要提升业绩，肯定要在高单价货品上做推动。”

总部的敏捷性与各大区的灵活性渗透在各种环节中。一个有趣的细节是，服装产品在设计环节需要反复打版，而为了减少远程办公的影响，从版房师傅到设计师每人扛了一套打版用的布模回家。“只是换了物理位置，所有工作都能正常展开。”

“我们在全国有13个大区，如果总部用指令去做控制式管理，是没有办法去应对危机突然爆发的多样性的。基础打得好，做敏捷型团队就很简单。”信奉敏捷型组织的Andre说。

03 | 长线布局

在复盘线上化策略的过程中，Andre反复提到了前期储备的重要性。

往年春节期间，受供应链制约，一些服装品牌往往选择暂停上新。但一向视春节为重要节点的太平鸟服饰一直都会安排上新波段。面对突然爆发的疫情，太平鸟迅速将上新渠道从线下改为线上，甚至提前一周发布新品。迄今为止，太平鸟已经进行了四个波段的上新。

这让太平鸟的天猫旗舰店在品牌普遍缺少新品的时期，与同业拉开了一个身位的差距。“从目前来看整个排名都是遥遥领先的。”Andre表示，太平鸟服饰目前维持每两周上货的节奏不变，对于后续波段的储备也较为充足。

受疫情影响，大部分工厂无法正常开工。但在节前，为了补充库存，太平鸟服饰就预排了一批能够持续生产到放假前最后一天的货品。

根据原定预案，工厂恢复产能的时间在元宵节后，在此之前，太平鸟服饰就已开始对产能做全面调研与铺排，争取尽快恢复产能。“整体来看，复工时间只是推迟了一周，时间是能够抢得回来的。”

基于稳定的上新节奏与充足的货品储备，在传统零售业忙于自救的当下，太平鸟还承担了民营企业在公众议题面前的社会责任，将可以正常开工的几条生产线转做疫情防护物资。

不过，发货问题是春节期间最大的挑战，一方面是因为全国物流在春节与疫情的双重作用下陷入迟滞，另一方面则是由于“云仓”的暂时失灵。

“云仓”是太平鸟从2016年开始打造的项目，目前覆盖了近3000家（含直营和加盟）门店，后者既是线下销售场景，也是具有收发功能的“仓库”。当核心物流基地无法发货，这些门店就承担着代发货的职能。但在疫情期间，包括宁波门店在内的多家线下店无法正常开业，即使有库存，也无法发货。春节期间，80%的订单都是由总仓发货。

太平鸟女装线下门店

Andre表示，从2月10日起，全国物流逐渐恢复，情况已得到改善，而在疫情以外的常规时间节点，“云仓”有着极高的流转效率。“云仓的核心是库存完全云共享，把每家门店都当作一个具体的仓库，对库存进行货币管理。如果顾客想要的商品缺货，可以就近调货，或者异地发货。”

这与阿里倡导的新零售改造思路大抵相同：线上线下全渠道一盘货，能有效提升企业的周转效率，并且缩短消费者的等待时间，无论在哪个渠道下单，都像在家门口购物。

而这些在疫情时期发挥作用、支撑太平鸟逆势增长的提前储备，又是以更为长远的布局为基础的。抛开疫情不说，受零售行业整体环境影响，社会总体消费下降、收益增速放缓的问题就已经出现在传统服装品牌们的面前，以太平鸟为典型代表的零售企业早已开始探索线上化与数字化的命题，但在社交电商的动作相对迟缓，疫情的爆发加速了其对这一领域的布局。

太平鸟CEO陈红朝曾表示，在一到两年内，太平鸟希望提高运转效力以构建核心竞争力。为了提高从开发、生产到销售环节的流转速度，太平鸟建立了以销售导向思维的TOC模式与柔性供应链。

在生产环节，通用型的产品由核心合作方完成，而“黑马款”等时间紧急、柔性要求高的产品，则交由太平鸟的自有工厂，这些生产线已经覆盖全品类，并且可以每天换产，从产品设计到上市最短用时20天，对于已上市的爆款，从识别、追单到到货仅需八天。疫情期间迅速转产医疗防护用品，也是基于这种快板能力。

而以销售为导向的TOC管理模式，让太平鸟得以在疫情期间根据市场变化，针对各个波段进行减量或增加储备。在TOC管理模式下，货品并非一次性投产完毕，而是采买整个零售额的50%左右，以此预留充足的反应空间。

Andre认为，柔性供应链的核心实际上在于打造团队的组织与管理能力，这种管理机制要求覆盖以前期设计为起点的各个环节，最终形成完整可打通的系统。“被绑在供应链内、寄托在供应商身上的‘柔性’，不是真正的柔性。”

另一条长线布局则是太平鸟的数字化改造。

C端会员APP“鸟嗒”以及小程序官方商城，是太平鸟自2016年开始探索的数字化项目之一。开发“鸟嗒”的初衷是搭建顾客与员工的穿搭分享平台，此后，太平鸟开始逐渐将会员体系与销售服务转移到了“鸟嗒”，又以APP为基础开发了微信小程序，后者成为门店线上化过程中、社群运营与销售转化的重要工具。

“鸟嗒”APP与微信小程序

来自企业服务商的新零售工具为太平鸟的数字化提供了支撑。去年1月，太平鸟与阿里巴巴签订“A100计划”，这是一个由阿里集团层面推动的，旨在帮助合作伙伴实现数字化经营的战略。该计划跨越阿里的多个业态，目标是帮助太平鸟这样的商家实现生产、营销、物流和销售等全链条的数字化。

疫情促使太平鸟进一步探索微信生态中的智慧零售工具。“原来我们一直很羡慕李佳琦、薇娅这些大V，羡慕他们能够跟顾客、粉丝之间有很好的互动，而门店只能像一把筛子，不断筛选顾客，让顾客买单。”Andre说，“（疫情）逼着我们必须all in社群营销，all in顾客的深度互动，整个团队都扑上去做尝试、做探索，我们发现原来我们也就有这样的能力，也可以沉淀出一套完整的方法论。这是一个巨大的收获。”

围绕小程序的优化将是接下来的一个重点，太平鸟一方面将完善用户端的大数据，另一方面优化小程序的AI算法，提高内容的分发效率。而围绕门店数字化改造，太平鸟还将尝试打造“智能衣柜”，打通线下门店与微信小程序，让顾客在门店的试衣间也能够触达小程序中的穿搭内容。

太平鸟对智慧零售生态的探索也在深化。近日，腾讯在深圳地区开放“智慧零售小程序”微信九宫格入口，优先对在微信生态内运营水平较高、投入意愿较强的品牌开放，太平鸟成为率先接入的服饰品牌之一。借助小程序大牌好店和新鲜事两个模块，太平鸟将继续提升小程序的流量曝光和导购社群触达效率。

这些长线布局被Andre称为“种子”，太平鸟对于直播的尝试、以及将搭配师转主播的储备也在“种子”之列。“种子”因疫情催化而加速萌芽，加之集团将核心资源all in线上，最终爆发出强大势能。

但太平鸟所面对的外部环境正在发生变化。社会经济秩序正在缓慢恢复，但疫情防控的终点尚在远方。在未来的相当一段时间里，“与疫情共处”将成为整个社会的常态。

因此，短时间内集结核心资源与全部精力投入线上的爆发式打法，需要转变为可持续的长线策略。对于太平鸟而言，上至集团资源调配，下至门店导购的工作重心分配，都需要作出更合理的配比。线上线下一体化也并非简单的加法，如何优化渠道、推动线上与线下的深度融合，同样是需要回答的问题。

换句话说，这套在疫情期间迅速成型的“样板”，还有着更大的优化空间。这对太平鸟整个团队的战斗力又将形成一次新的考验。

“太平鸟的所有伙伴，无论是电商团队还是原来的线下团队，这种高亢的状态是不能丢的，千万不能因为出现问题就停下来，先窝在家里呆个几天再说。”Andre表示，“这种行动力和战斗力，本身就是一个竞争优势。”游戏网

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